L'édition 2005 du prix luxembourgeois de la qualité est officiellement lancée. Qui succèdera à Group 4 Falck?

C'est le 14 mars qu'a eu lieu, à la Chambre de commerce, le lancement officiel de la deuxième édition du Prix luxembourgeois de la qualité (PLQ), initié par le Mouvement luxembourgeois pour la qualité (MLQ). Pour mémoire, ce prix s'inspire d'une démarche lancée dans de nombreux pays et il entend encourager les entreprises grand-ducales à s'engager dans un processus d'amélioration continue et d'innovation, en leur fournissant un modèle d'évaluation de leur organisation et de leurs performances qui corresponde au marché national.

L'année dernière, c'est Group 4 Falck qui avait emporté la palme dans la catégorie "Grande entreprise". "Nous avons eu le prix dans la catégorie %u2018Grande entreprise' parce que, numériquement, nous sommes effectivement une grande entreprise, avec plus de 900 collaborateurs", souligne d'emblée Jean-Claude Juchem, administrateur-délégué de la société. "Mais nous sommes en réalité une petite entreprise. Ici, au siège de la société, il y a tout au plus 60 personnes. Toutes les autres sont en permanence sur le terrain. C'est notre capital humain sur le terrain'.

Fait révélateur: jamais ou presque, au cours de notre entretien, M. Juchem, pas plus que Thierry Hirtz, responsable qualité de la société, n'utilisera les termes "membre du personnel' ou "employé", privilégiant le qualificatif de "collaborateurs". Un simple mot? Peut-être, mais qui reflète l'état d'esprit au sein de Group 4 Falck et dans sa démarche qualité.

Une démarche qui ne date cependant pas de 2004... L'entreprise est en effet engagée dans un processus qualité depuis 1997, avec entre autres l'obtention de la certification ISO 9001. "De plus, j'avais suivi l'évolution pour tester la volonté du MLQ dès sa création, en 2001, explique M. Hirtz. Après la certification, il nous fallait un nouveau défi pour continuer la démarche car, évidemment, celle-ci est un processus permanent. En ce sens, le PLQ se place au-dessus, car il permet de se confronter et d'avoir une mesure critique sur un nouveau référentiel. Celui du MLQ est très complet et permet cette évaluation critique. Il est aussi très intéressant de disposer du regard critique que posent les auditeurs indépendants - une indépendance qui est un élément essentiel - envoyés par le MLQ. Nous voulions avoir ce reflet." Sans oublier que toutes les entreprises participantes peuvent comparer et partager leurs pratiques au-delà de leur domaine d'activité.

Le responsable qualité considère aussi "qu'il y a peu de pression, de la part des donneurs d'ordre, au Luxembourg, sur la qualité. Le critère décisif est financier et non pas qualitatif. Pourtant, si on veut vraiment qu'une dynamique se créé, il faut que le signal vienne des donneurs d'ordre. Cela me tient à coeur au point qu'il faut passer par là et par une participation au prix si on veut vraiment que cette dynamique se créé. D'autant que, notamment dans le secteur bancaire, la qualité est déjà bien élevée. Il y a suffisamment de savoir faire pour progresser".

Deux préalables impératifs

Le cahier des charges du concours n'est autre que le référentiel. Group 4 Falck a, en outre, fait effectuer une préévaluation par un stagiaire d'une grande école pour évaluer tout son management. "Cela a déjà permis de mettre en place des actions et de modifier l'organisation au delà de ce que requiert le prix. Car, lui, il pose des motivations. Il y avait des domaines où nous pensions être bons et où, après ce travail, nous avons constaté être très bons. Par exemple dans notre relation fournisseurs - partenaires. En matière technique et de conception, nous avons depuis bien longtemps développé de réels partenariats. Mais ce constat de qualité vaut aussi en matière économique et sociale, puisque nous sommes encore une des rares entreprises qui embauchent. Là où nous n'étions pas bons, nous avons mis en place des méthodes. Ainsi, nous ne nous placions pas comme une entreprise avec un impact majeur sur l'environnement. Nous n'avions pas de réelle politique de gestion des déchets. Elle est maintenant en place. Nous avons une grande flotte de véhicules: nous avons créé un partenariat avec la Soteg et Aral pour des véhicules au gaz. Notre participation au PLQ nous a permis d'accélérer cette démarche car nous avons plus de support".

"Mettre le client au coeur de son organisation'

Mais deux préalables sont impératifs, selon Thierry Hirtz: il faut d'abord un engagement total de la direction et, dans l'entreprise, le "M. Qualité" n'est pas du tout là pour tenir le bâton, mais bien pour servir de catalyseur et par conséquent pour satisfaire le client. C'est la culture d'entreprise.

Jean-Claude Juchem insiste, quant à lui, sur l'importance des collaborateurs. "On peut avoir des tas de diplômes, on vit dans l'élément humain. Nous travaillons dans des services où il faut très bien encadrer l'humain. La qualité n'est ainsi pas seulement une procédure - ce serait même secondaire -, c'est avant tout l'implication des collaborateurs et la communication, l'échange avec eux. Cette gestion participative facilite le processus. Les entreprises doivent écouter leurs collaborateurs, même si cela peut être fastidieux, car ils connaissent mieux que quiconque les besoins du client. C'est une démarche permanente qui est aussi venue de nos collaborateurs, même si c'est encore loin d'être l'idéal. Notre particularité est que la plupart de nos collaborateurs sont chez nos clients. Cela complique le message à faire passer, d'où l'importance de la communication, au sens réel du mot, et du journal interne que nous tenons pour relever les erreurs, en apprendre et les corriger. Ce n'est pas plus compliqué que cela et il faut mettre le client au coeur de son organisation'.

Quant aux normes imposées par le référentiel, Jean-Claude Juchem souligne qu'elles forment en réalité un contexte fédérateur palpable, un défi mesurable et externe, objectif. "Ce n'est pas la norme qui est essentielle, c'est d'utiliser cet outil comme moyen de communication et de fédération. Cela se matérialise à travers tout le personnel. Il s'agit donc d'un outil pour changer les mentalités, bien plus qu'une simple certification, mais d'un réel changement fondamental de management. Les entreprises qui le comprendront prendront 5 ou 10 ans d'avance. En répétant que les meilleures solutions viennent des personnes sur le terrain et non pas d'un directeur. Il y a un fort return sur le travail, parce qu'il y a considération des collaborateurs. Cela fait aussi évoluer en termes de compétences. Si on applique tous ces fondamentaux, on peut oublier les normes".

Pour ce qui est des évaluateurs, "ils ne notent pas le niveau de qualité - nous ne sommes d'ailleurs pas là les meilleurs - mais la démarche. Sur ces cinq dernières années, là, nous avons produit du résultat économique, social, d'innovation, etc. C'est cette évolution qui nous a distingué".

Et de remarquer encore que "la qualité, ça rapporte". "Car ce n'est pas du blabla. Dans un marché concurrentiel, il faut mettre davantage le client au centre. Pas seulement comprendre ses besoins, mais aussi sa démarche et ce qu'est pour lui la qualité. Soit donc un ensemble d'éléments subjectifs à comprendre pour mieux servir ce client."

Tant M. Juchem que M. Hirtz insistent encore sur un point dont l'importance n'échappera à aucun patron: il ne faut, pour participer au prix, ni un grand service qualité ni y consacrer beaucoup de temps. Une personne suffit pour insuffler aux collaborateurs cette démarche de changement de mentalité. "Il s'agit de générer une dynamique, d'avoir une démarche proactive, de travailler l'opérationnel, que les gens voient que ça bouge. C'est très important mais cela met des années pour que cette mentalité soit comprise. Ici, 80 heures ont suffit à Thierry Hirtz - qui, d'ailleurs, ne s'occupe pas que de la qualité - pour lancer la démarche. Après, cela fait partie de la vie de la société. Ce prix, c'est une formidable aventure et un défi d'y participer. Nous, au départ, nous n'y allions vraiment pas pour gagner, mais pour apprendre. Cela permet de découvrir plein de choses, de multiplier les échanges. Et il n'y a quasi aucun coût direct. Finalement, ce n'est pas le prix en lui-même qui fait la différence, c'est l'approche client".