Savoir pratiquer une bonne externalisation de ses systèmes d'information relève de la haute stratégie. Les approches ne manquent pas et ne sont pas forcément l'apanage des grandes entreprises. A tous les niveaux, la question devient rapidement cruciale.

Chez Computacenter, Olivier Deboeck, directeur, place le réalisme au centre de son approche. «Nous sommes une petite infrastructure avec une équipe limitée 44 personnes et notre politique en matière d'offre d'outsourcing n'est donc pas de nous attaquer à des ‘monstres' en termes de clients, explique-t-il. Nous avons évidemment de grands comptes parmi nos clients, du fait que nous sommes un groupe international, mais ici au Luxembourg, nous ciblons d'abord les PME, car c'est là que le besoin est le plus important».

Avec la complexité croissante des systèmes informatiques, en effet, les PME n'ont plus les moyens d'avoir un IT manager capable de tout faire, comme c'était encore le cas dans les années 90. «Même pour nous, ce n'est pas toujours évident», relève M. Deboeck, témoin privilégié de l'évolution ultra rapide de l'informatique et de la nécessité de devoir se spécialiser.

Reste que l'outsourcing IT n'est, semble-t-il, pas encore rentré dans les moeurs des PME. «Les PME n'ont souvent pas de stratégie ni de budget pour l'IT, constate-t-il. Le budget provient fréquemment d'autres postes. C'est donc une stratégie qui est un peu 'sparadrap' et l'on récupère alors des situations très difficiles. Et, lorsque nous proposons une solution d'évolution, il faut d'abord gagner la confiance du client». Devant une certaine méconnaissance du domaine informatique, source d'une légitime méfiance de la part des entreprises, la solution passe alors, le plus souvent, par une offre de solutions plutôt standardisées.

Selon M. Deboeck, une des difficultés est que les PME considèrent encore l'IT comme un centre de coûts et pas de profits. Pourtant – c'est tellement évident que c'en est presque une lapalissade –, sans système d'information, toute entreprise afficherait un business en net retrait, puisque l'informatique améliore tout le process lié tant au métier qu'à la gestion. «Mais nous constatons souvent que l'informatique des PME est ramenée à sa plus simple expression, avec une bonne dose de bricolage. Alors même qu'il faut une stratégie et une vision financière, car l'IT est le centre le plus important et le plus impactant sur le core business». Le rôle de conseil, de partenariat, du prestataire s'avère dès lors essentiel pour faire prendre conscience. «L'IT manager, lorsqu'il y en a un, a aussi davantage un rôle de coordinateur informatique, ce qui provoque un discours décalé car il ne comprend pas toujours ce que l'on explique. Il y a un manque de formation et l'usage de vieilles technologies».

Gagner du temps... et de l'argent!

Face à cela, Computacenter a misé sur le développement d'une stratégie spécifique: une approche particulière, par des gens particuliers, étant entendu que la solution de problèmes particuliers par une personne dédiée constitue la plus-value de l'outsourcing. «Nous avons une cellule compo-sée de consultants, d'ingénieurs, de techniciens qui sont tous capables de travailler dans des environnements complètement différents, explique M. Deboeck. Dans le même temps, nous tentons petit à petit une standardisation des systèmes, car les besoins fondamentaux sont toujours les mê-mes. Nos consultants disposent aussi de la meilleure formation possible et nous assurons de plus une formation continue, ce qui est une plus-value pour le client qui ne peut pas se le permettre. Sans oublier la hot-line qui, ici, peut déjà apporter les premières réponses en cas de difficulté».

Le suivi fait lui aussi l'objet d'une approche spécifique. Le client est visité par une personne plus orientée «généraliste» et qui n'est pas impliquée dans le travail presté. «Cela apporte une vue objective et cette personne analyse la situation pour, le cas échéant, rectifier le tir».

Olivier Deboeck constate toutefois que les choses changent. Depuis un an, c'est le plein boom et les entreprises externalisent de plus en plus souvent leur IT, source de coûts. Sans compter que les stratégies de «convergence» avec la partie «téléphonie» font également beaucoup dans l'évolution des mentalités. Encore faut-il que les entreprises prennent totalement conscience que l'IT peut vraiment fait gagner du temps, donc de l'argent.

Du côté de chez HP, autre «grand» de l'informatique, Vincent Chevalier, directeur, précise d'emblée que l'approche du marché luxembourgeois se fait selon deux axes, compte tenu de l'envergure mondiale du groupe. Ainsi, les missions d'outsourcing arrivent, d'une part, de «l'extérieur», par le biais de grands groupes internationaux, désireux de décliner leurs pratiques au niveau de leurs entités locales et, d'autre part, des entreprises éta-blies sur le marché luxembourgeois, souhaitant externaliser tout ou partie de leurs domaines d'activités.

«Nous travaillons HP sur cinq grands domaines, au premier rang desquels l'infrastructure management services, dont le hardware et des outils comme les operating systems (HP ou non, ndlr.), les mailings, etc. Suivent les application services (migrations applicatives, intégration d'applications d'environnements différents); le end-user workplace management services – c'est ce qui connaît la plus forte croissance – avec l'externalisation des access devices où notre offre d'externalisation porte sur toute la gestion, de la fourniture du matériel à la mise en place des logiciels; tout le business continuity et availability services, du plus lourd au plus simple, et qui connaît aussi une forte poussée; enfin, mais c'est moins fréquent au Luxembourg, les business process outsourcing services».

Vincent Chevalier explique la forte croissance du end-user workplace management services par la gestion très lourde que cela implique en interne pour une entreprise. Les parcs sont très variés et il faut un environnement qui soit le plus stable, le plus homogène et le plus fiable possible, «avec un cycle d'investissement de trois à quatre ans. Externaliser cette gestion est une énorme épine hors du pied, car c'est 'énergivore' et autant de per-du pour le core business. C'est un mouvement général».

Comment s'opère cette prise de conscience dans les entreprises? Généralement, au niveau des PME, qui ne peuvent généralement pas s'appuyer sur une logistique adaptée, cela se passe après avoir été confronté à un problème ou une opportunité d'affaires manquée. Dans ce créneau des entre-prises de moins de 200 personnes, HP n'est pas souvent présent en direct, mais plutôt via un partenaire agréé. Le groupe, au Luxembourg, traite en revanche, en direct, les 80 plus grands comptes du pays. «Les grands acteurs sont à la pointe. Il n'en reste que peu qui n'y sont pas, note M. Chevalier. Nous constatons une approche globale, avec l'informatique la moins chère, la plus flexible, un maximum d'innovation et le développement de nouveaux business. Dans ce cadre, nous essayons d'industrialiser l'informatique, dans un groupe, via un service pour toutes les entités. Jamais rien n'est cepen-dant similaire, car il n'existe pas une seule stratégie IT en matière d'externalisation, mais bien autant de stratégies qu'il y a d'entreprises».

Cosourcing: une forte plus-value

Quant à la concurrence, elle est vive, sous réserve de clairement identifier ce qui se cache sous l'appellation générique – et souvent galvaudée – d'outsourcing. Société globale, avec une gamme très large de services, HP peut s'appuyer sur sa propre expérience, son propre vécu, en matière d'outsourcing: «Nous sommes notre propre outsourceur, ce qui nous donne une grande connaissance du domaine. 80% de nos investissements IT portent sur le business innovation. C'est notre force, car outsourcing et innovation vont de pair en dégageant des ressources nouvelles. L'entreprise est alors beaucoup plus dynamique et apte au changement. C'est là que se joue la différence entre celle qui a bien géré son outsourcing et celle qui n'a visé que la stricte réduction des coûts. A titre d'exemple, lors de la fusion entre HP et Compaq, en 2002, le coût de l'IT s'élevait à 5%. En 2008, il ne représentera même plus 2%».

Selon le «niveau» de l'outsourcing, l'approche ne sera évidemment pas la même. Jean-François Denis, administrateur-délégué chez Kitry Consulting, voit principalement deux aspects majeurs dans la question. «Il y a l'outsourcing IT, qui englobe vraiment les systèmes d'information, les machines et, en même temps, qui porte sur un projet mené par une équipe mixte. L'autre forme que l'on peut avoir, c'est un outsourcing complet». Une équipe mixte, cela veut dire que le personnel du client et le personnel mis à disposition par le fournisseur sont, en même temps, concernés. C'est alors du pur cosourcing, la spécialité de Kitry Consulting. Une approche que M. Denis juge «nécessaire pour tout projet informatique où une entreprise désire mettre en place une solution applicative, car il faut pouvoir compter sur des experts en IT. Il y a en effet, d'un côté, un besoin, et, de l'autre, une compréhension de ce besoin. De cette fusion va être extrapolé un système qui permettra l'efficacité, le reporting, etc. Ce système doit aussi respecter quelques règles et standards, même si l'informatique est en constante évolution, entre autres en matière d'ergonomie, etc».

Jean-François Denis est catégorique: il faut toujours une équipe. Et même si, parfois, il peut y avoir incompréhension, c'est du dialogue au sein de cette équipe que naîtra la meilleure solution pour le client.

Pour autant, la mentalité est-elle prête? La réponse est nette: non! Et de citer un exemple qui en dit long. «J'ai été, il y a quelque temps, invité à une table ronde sur le Return On Investment. J'en ai été étonné car, en 17 ans, un seul client m'a demandé de lui présenter le ROI sur mon offre. Quant à l'outsourcing complet, il est décidé au niveau mondial; sur le plan local, on n'y est pas encore. Et n'oublions pas qu'il y a quelques expérien-ces d'outsourcing, pas mauvaises mais ratées, qui sont là et où ceux qui avaient outsourcé ont fait marche arrière en insourçant». Pour Jean-François Denis, la plus-value du cosourcing repose sur trois points forts.

En premier lieu, la plus-value de ce service, the state of the art en matière technologique dans des domaines choisis. «C'est fini le ‘vaporware' du début des années 80. Aujourd'hui, il faut être convaincant», es-time-t-il. Deuxième point: la fiabilité totale dans la maîtrise du projet, selon le triptyque tâche-ressources-planning. «Pour mémoire, au niveau mon-dial, un projet informatique sur trois est abandonné tandis que un sur deux dépasse le budget».

Attirer une clientèle internationale

Last, but not least: il y a l'élément humain, sans doute l'un des plus importants. Disposer d'un budget illimité assorti de la meilleure technologie du monde est pour le moins inutile si tout le capital humain n'adhère pas au projet. «Il s'agit, en l'occurrence, d'un risque non apparent, qu'il convient, donc, de bien montrer au client. Il n'est pas question, pour le personnel du client, de scier la branche sur laquelle il est assis, mais bien de lui faire profiter d'un transfert de compétence, d'une plus-value pour solidifier cette branche». Certains acteurs du monde de l'IT occupent une position particulière, en étant à la fois outsourceur et outsourcé. C'est, par exemple, le cas de Calla-tay & Wouters. L'éditeur de progiciels bancaires, exclusivement actif dans le secteur financier, a développé, d'un côté, une offre d'outsourcing inédite en mode ASP, en collaboration avec Clearstream Services (voir paperJam février 2007, page 53). De l'autre côté, la société outsource deux activités. La première est une partie de ses ressources humaines et gestion du personnel. Le groupe, en forte croissance, recherche, en effet 100 personnes à engager d'ici le 31 décembre. «Un tel pic est impossible à assurer en interne du groupe. Nous l'avons donc confié à SIT Group, indique Frédéric Stier-non, country manager de Callatay & Wouters au Luxembourg. Il a d'abord fallu faire comprendre les divers profils recherchés – des candidats sortant de l'université, des candidats expérimentés et des candidats très expérimentés – de manière à affiner les critères de sélection. Avec cela, nous savons que lorsque SIT Group nous propose un candidat, il répond à nos besoins. Cet outsourcing nous permet donc de faire face à un pic d'activité dans un domaine spécifique, même si nous continuons à développer nous-mêmes notre département RH».

Autre activité outsourcée, et confiée à une entreprise de Bruxelles – compte tenu de l'origine géographique du groupe – une partie de sa propre organisation IT, à savoir la gestion du parc PC et de l'infrastructure. Ceci, encore une fois, pour se concentrer davantage sur son core business. Le tout est bien sûr soumis à un service level agrement.