Le secteur financier n'échappe évidemment pas au phénomène d'outsourcing. Et à double titre, au travers, également, de la loi d'août 2003 sur le secteur financier qui a fixé un cadre légal pour un certain nombre de prestations d'externalisation confiées à des sociétés devant épouser le statut très réglementé de Professionnel du Secteur Financier (PSF). Rafik Fischer, directeur et head of global investor services à la Kredietbank Luxembourg (KBL) remarque avant tout que, même au niveau de la terminologie, la notion d'outsourcing reste très vague. «Pourtant, à la base, c'est simple, dit-il. Il s'agit de se défaire d'une activité pour se concentrer sur ce que l'on peut faire le mieux, avec des économies d'échelle, un gain de qualité et de productivité».

Qu'est-ce qui a réellement changé dans le secteur bancaire, alors que l'outsourcing n'était pas du tout de mise il y a encore une dizaine d'années? Présent depuis vingt ans sur la Place, Rafik Fischer fait partie des témoins privilégiés. «La banque est devenue mature. Elle n'a plus rien à voir avec le banquier à chapeau haut-de-forme, mais est devenue une véritable industrie, même si l'on sous-traite pour obtenir les meilleures performances possibles. Il y a une logique industrielle. Dans ce cadre, depuis dix ans, l'outsourcing a trouvé ses adeptes et est devenu incontournable».

Certes, l'outsourcing a bien souvent été source de craintes au niveau des personnels concernés, directement ou indirectement. Mais Rafik Fischer remet les choses en place, en soulignant les enjeux de la problématique. Ainsi, la vente d'une activité a-t-elle, généralement, une connotation très négative. Mais il convient de nuancer, car l'activité outsourcée peut rester dans le pays ou, a contrario, partir à l'étranger. «Si elle reste au pays, cela peut au contraire créer de l'emploi. Si elle part à l'étranger, l'entreprise qui outsource doit se concentrer sur ses compétences maîtresses et dévelop-per celles qui sont à haute valeur ajoutée, donc, là encore, créer de l'emploi. Globalement, ce n'est ainsi pas négatif. Il faut simplement accepter d'introduire une approche de commerçant dans un processus industriel. Et cela doit toujours rimer avec l'innovation».

La taille relativement modeste des banques de la Place constitue également un élément important dans la réflexion. «La mutualisation de certains in-vestissements leur permettrait des économies d'échelle pour atteindre une masse critique, estime M. Fischer. Les sociétés vers qui l'on outsource font mieux les activités concernées que nous, elles disposent de la masse critique et de l'efficacité et sont aptes à faire face aux pics d'activité».

Et de noter un avantage également en ce qui concerne les aspects de compliance. Lorsqu'une entreprise sous-traite, le sous-traitant vit, en effet, de sa réputation et ne peut se permettre un conflit d'intérêts. «Mais il faut une gestion et une mesure de la performance par une société objective et neu-tre, ce qui donne beaucoup plus d'impartialité.

Et l'outsourcing est un outil de rationalisation financière puisque le ratio coût/revenus est amélioré». Tandis que le coût fixe permet une visibilité et la planification des coûts. Pour Rafik Fischer, un risque réside dans la maîtrise de la qualité. Celle-ci dépend de la relation avec le sous-traitant et du pouvoir vis-à-vis de lui. «Elle dépend également de la concurrence, car c'est l'existence même de la concurrence qui est garante de la qualité». Il faut, de plus, replacer l'ensemble dans la gestion des priorités chez l'outsourceur. L'élément coût doit relever d'un accord win-win. M. Fischer souligne en outre que la baisse du coût doit être durable dans le temps. Là, il constate que des pays tels que la Pologne, la Tchéquie et même l'Inde connaissent une spirale ascendante des coûts, et que des questions se posent quant à la productivité.

«Si l'outsourcing est une très bonne chose, il y a beaucoup mieux: le nearsourcing. Soit outsourcer dans le même environnement culturel, géographique, etc. Car l'outsourcing 'lointain' présente de grands coûts cachés qui sont l'incompréhension culturelle, les barrières linguistiques et géographiques, etc. Sans oublier la confidentialité, importante, car elle est dans la culture du secret bancaire».

La valeur du back-office

Tout n'est malheureusement pas aussi simple dans tous les domaines et il est un point crucial, au Luxembourg, source de quelques tourments: celui de la fiscalité. Car il n'y a pas, au Grand-Duché, par rapport à la TVA, de conception de l'unicité du groupe en matière de service. «C'est un problème majeur que le gouvernement n'ignore pas, mais rien n'a encore été fait à ce propos», regrette M. Fischer.

Quid de l'avenir? Le Luxembourg table toujours sur un afflux de business en provenance de l'étranger. La forte croissance, par exemple, du secteur de la logistique, en est une des illustrations les plus marquantes du moment. Mais le secteur financier n'échappe évidemment pas au phénomène et le Luxembourg se développe de plus en plus en tant que centre opérationnel pour beaucoup de groupes financiers internationaux. «A la KBL, par exemple, tous les services opérationnels sont au Luxembourg, rappelle M. Fischer. Et je m'inscris en faux lorsqu'on affirme qu'un back-office n'a qu'une faible valeur ajoutée. Le personnel des back-offices a une très haute connaissance des produits, des flux, etc. Il n'a pas moins de compétences que celui de front-office».

Rafik Fischer aborde toutefois l'outsourcing sous un angle plus particulier lorsqu'il s'agit des systèmes d'information. Ne serait-ce qu'en raison des problèmes de confidentialité des données et de la maîtrise de ses propres systèmes. «Je considère ainsi que l'activité IT ne peut être transférée à l'extérieur du groupe, dans une infrastructure générique multi-clients. Ou alors il faut, idéalement, le faire dans le cadre d'une filiale. Et si tout doit vraiment être confié à un prestataire, il faut une garantie absolue, car celui qui maîtrise l'informatique maîtrise la banque. Il est donc préférable d'externaliser des segments d'activités et ce, vers plusieurs fournisseurs. Si tout est chez un unique sous-traitant et qu'il connaît des problèmes, c'est le donneur d'ordre qui subira à son tour d'énormes difficultés».

Encore faut-il cerner avec précision ce qui est à gérer. Faut-il se limiter à la machine en tant que telle, ou bien envisager une mainmise sur la créa-tion et la conception des programmes? «Dans ce cas-là, si l'on veut innover, on se fait certes assister en externe, mais on doit impérativement gar-der la propriété intellectuelle et le contrôle, estime M. Fischer. Je souligne que c'est différent du disaster recovery car, là, on mutualise au maximum et il y a spécialisation». Luc Holper, directeur chez Cetrel, souligne pour sa part le contexte dans lequel évolue le secteur financier, à savoir le besoin de plus en plus fort en ressources et compétences et la surenchère que cela provoque, ainsi qu'une réglementation de plus en plus poussée. «Chaque institution doit donc résoudre les mêmes problématiques. Et, dans la situation qui prévaut, cela vaut la peine, pour certains, de mutualiser ou d'outsourcer. Les gains sont financiers, bien sûr, mais également opérationnels, puisque les risques sont réduits».

Des gains financiers et opérationnels

Quant à la pratique d'outsourcing, elle connaît ces derniers temps une pleine montée en puissance. Elle a mis un temps certain à traverser l'Atlantique, puisqu'elle était déjà très en mode aux Etats-Unis dans les années 80 et 90. «L'explosion de la bulle Internet, en 2000 – 2001, et la réces-sion qui s'en est suivi a entraîné, chez les banquiers, un réflexe de vigilance, même depuis la reprise, et de recherche de solutions alternatives, rappelle M. Holper. De plus, la réglementation relative aux PSF de support a catalysé les réflexions sur l'outsourcing, qui est ainsi rentré dans les moeurs».

Selon lui, il y a néanmoins encore beaucoup d'opportunités pour l'externalisation, régies par deux facteurs clés: la stratégie et la taille des entrepri-ses. Si, pour certaines banques, par exemple, l'intérêt d'outsourcer complètement leur back-office relève d'une évidence, dans d'autres cas, lorsque ce back-office est bien implanté et qu'il dispose de la masse critique nécessaire, il peut s'agir, plus simplement, de le compléter, voire de l'optimiser, avec des solutions à haute valeur ajoutée mais externalisées.

Le choix du bon partenaire cache probablement le risque le plus important dans les projets d'outsourcing. Cela est évidemment étroitement lié à la dé-finition préalable, en interne, des processus-clés, qui permettent à une entreprise de se différencier par rapport à la concurrence. Il s'agit donc de claire-ment identifier ce qui peut être outsourcé ou pas. Un très bel exemple est précisément Cetrel, créé en 1985 par un certain nombre de banques pour opérer les cartes de paiement sous forme mutualisée.

Le bénéfice pour l'outsourcé est «surtout de faire appel à une société qui dispose de solutions éprouvées et il ne s'agit donc pas de devoir réinventer la roue. Sans oublier le ‘speed to market' qui permet de venir beaucoup plus vite à la clientèle, avec des coûts plus intéressants que s'il fallait assumer en interne les missions outsourcées. De plus, les compétences dont dispose l'entreprise peuvent, en cas d'outsourcing, être réorientées vers les activités de core business. C'est finalement la réflexion que chaque institution financière doit mener: «cette activité est-elle dans mon core business ou pas?'» Quant à la mise en commun de moyens et de ressources, elle permet au sous-traitant, par effet de volume, d'optimiser sa solution et d'en faire bénéficier ses clients.

Quel est, dans ce contexte, le profil de la concurrence? Luc Holper l'estime large pour des solutions purement technologiques. Cetrel, ainsi, n'apporte pas de solution en infrastructures, mais des solutions orientées business à forte valeur ajoutée comme au travers, par exemple, de Cetrel-Securities. «Ce sont des solutions plus difficiles à réaliser car on touche au coeur même du business. Dans ce créneau, la concurrence est du coup limitée».

Tout comme pour Rafik Fischer, la crainte suscitée par l'outsourcing auprès du personnel paraît infondée aux yeux de Luc Holper. «L'outsourcing en vue de baisse de coûts, notamment via une diminution du personnel est de plus en plus rare. Lorsqu'il s'agit d'outsourcing à valeur ajoutée, comme cela se pratique de plus en plus, non seulement le personnel concerné peut être réaffecté aux missions de core business mais, de plus, le sous-traitant peut lui aussi avoir besoin de ressources humaines». Comme pour la plupart des acteurs du secteur, la définition même de l'outsourcing et du cadre d'intervention de l'outsourceur constituent le pre-mier souci de réflexion de Serge Behm, general manager chez Tata Consultancy Services Luxembourg. La lecture du traditionnel et annuel KPMG Systems Survey rappelle, notamment, que pour beaucoup de banques de la Place, outsourcer se limite à… acheter un logiciel. Evidemment, dans le segment IT, l'outsourcing va bien plus loin. «Il s'agit plutôt de confier la gestion de tâches (développement, maintenance, support sur applications) en externe. Mais, à ce niveau, le marché reste très frileux. Pourtant, des entreprises comme IBM ou Accenture, par exemple, ne sont pas n'importe qui et présentent toutes les garanties de fiabilité».

«Le marché reste frileux»

La valeur ajoutée apportée par l'outsourcing en matière d'IT est surtout intéressante pour des institutions importantes qui ont développé leurs propres applications et qui désirent migrer vers de nouvelles technologies. «Réaliser un tel travail en interne est impayable, souligne M. Behm. Les coûts sont trop élevés et le volume de travail retarde le time to market. Dans ce cas, faire accomplir ce travail à l'étranger, dans les pays de l'Est, en Chine ou en Inde est intéressant, mais il importe de rester le maître d'oeuvre. Ici, un modèle comme celui de Callataÿ & Wouters et Clearstream Services constitue un véritable outsourcing. Qui est intéressant, aussi, lorsqu'il repose sur un coût à la transaction. Le coût fixe est un moindre mal, pour éviter une escalade des prix. On arrivera de toute façon au coût par service rendu, de très loin bien plus intéressant».

Quant à maintenir les activités au Luxembourg, Serge Behm rappelle que la loi sur les PSF n'a, de ce point de vue, rien changé. Les banques de la Place ne peuvent en effet confier des missions à l'étranger, en termes d'accès à la production, que si ces missions sont confiées à un autre site du groupe. Le contrôle du risque, lui, doit de toute façon rester au Luxembourg. «Mais il est clair que la volonté du législateur est de protéger et mettre en valeur le statut de PSF car cela peut attirer des établissements des pays limitrophes. Des contrats se négocient déjà, et non des moindres».

Les entités luxembourgeoises ont-elles encore un véritable poids et une capacité d' intervention dans les décisions face aux maisons-mères? «Il faut prendre en compte la législation, répond Serge Behm. Ici, c'est le private banking et toute l'industrie des fonds, qui sont très importants. Sur ces points, le législateur offre assez de souplesse tout en garantissant le contrôle que pour permettre une sous-traitance vers des pays émergents comme l'Inde ou la Chine. Des cas s'étudient au Luxembourg».

La timidité des institutions financières en matière d'outsourcing, mise en valeur par l'étude KPMG, est donc établie, renforcée sans doute par la nécessité de devoir atteindre une masse critique pour que l'outsourcing soit rentable. C'est là que le principe de mutualisation peut jouer à plein. D'ailleurs, une petite institution d'une soixantaine de personnes n'a aucun intérêt à outsourcer sans mutualisation.

Pour autant, la balle est dans le camp des entreprises sous-traitantes. A charge pour elles de prouver la valeur ajoutée du mécanisme en atteignant les résultats recherchés, plutôt que d'y aller de grands discours. «Lorsqu'il y a outsourcing, il y a mise en place d'un service level agrement (SLA). Bien sûr, certaines procédures à instaurer peuvent être considérées comme des obstacles. La réactivité peut ne plus être ce qu'elle était lorsque l'activité concernée était gérée en interne. Mais, d'un autre côté, un rapport d'audit sur le service informatique, par exemple, met souvent à jour certaines lacunes. En cas d'outsourcing, ces lacunes sont levées puisqu'il y a les obligations prévues par le SLA, et en même temps plus de rigueur dans la gestion des projets. C'est cela aussi, la valeur ajoutée, qui atteint en tout cas les objectifs fixés par le SLA».

Les avantages en coûts et en timing sautent aux yeux. En revanche, cela nécessite, en contrepartie, une attention toute particulière en termes de support journalier. «Les modèles comme celui développé par Callatay & Wouters et Clearstream Services vont dans la bonne direction pour convaincre, estime M. Behm. Le jour où, en effet, l'on sera à même d'offrir un catalogue basé sur le coût par transaction, alors, ce sera beaucoup plus facile et l'on pourra réussir la sous-traitance du back-office. Là, ce sera beaucoup plus intéressant, car c'est un modèle parfait».

Définir la réponse adéquate à la demande

L'outsourcing dans le secteur financier et les relations entre prestataires et donneurs d'ordres intéresse également, au plus haut point, le CRP Henri Tudor. Anne-Laure Mention et Alain Renault, du département CITI, Centre d'Innovation par les Technologies de l'Information, rappellent ainsi les résultats de l'enquête sur l'outsourcing IT menée, en début d'année, auprès des banques et assurances, et dont nous avions déjà largement présenté les résultats (voir paperJam avril 2007). Cette enquête a elle aussi montré qu'il y a bien peu d'outsourcing massif en IT. «Sur les 53 banques qui ont répondu – soit un taux de réponse, remarquable, de 30% – moins de vingt avaient externalisé une ou plusieurs activités IT. Et moins de 50% disaient se préparer à outsourcer.

Le phénomène reste donc marginal», explique Mme Mention. Sans compter qu'il a été observé un certain décalage entre la vision que la banque a de son prestataire et celle que le prestataire a de lui-même. «Il s'agit dès lors d'identifier les faiblesses et écarts entre les attentes et la perception de ce qui est réalisé. Et, surtout, de définir quelle est la réponse adéquate à une demande. Ce point est particulièrement important car il est évidemment à la base d'une décision d'externalisation. Il y a une volonté de bénéficier de meilleures options et d'un niveau de qualité défini, mais cette qualité ne répond pas toujours à l'attente. Il y a aussi évidemment un objectif de baisse des coûts dans une démarche d'outsourcing, mais il n'est pas toujours mis en avant; c'est la qualité qui prévaut. Et la mutualisation permet les économies d'échelle».

Pour elle, il faut toutefois nuancer le côté qualitatif car, si les compétences technologiques sont indiscutables, la gouvernance, elle, est à améliorer, ce qui offre des perspectives pour la recherche et la proposition d'outils. En même temps, la place financière bénéficie de gros atouts: la bonne connaissance mutuelle des acteurs et le fait qu'il n'y a de frontière ni culturelle, ni technique. Le facteur humain et culturel a un impact considérable dans l'outsourcing. Le fait que cela se pratique au niveau local est donc un gros avantage. Le CRP, lui, travaille à la sensibilisation aux bonnes prati-ques dans la gestion de la relation de sourcing, pour que s'établissent une confiance et une compréhension réciproques. «Il y a surtout un problème de compréhension entre les banques et les PSF. Les attentes ne sont pas au même niveau. L'enjeu – essentiel pour la Place – est ainsi de définir un mode de communication et de collaboration efficace. Des choses existent déjà, mais qui sont mal connues», indique Mme Mention. Dans ce contexte, le CRP planche, en collaboration avec les PSF et d'autres institutions, sur l'élaboration d'un label de qualité. «Il y a un relatif consensus pour aller vers une charte qui définirait un niveau de qualité intéressant pour tout le monde, indique Mme Mention. Notre ambition est de contribuer au déve-loppement de cette charte et de documenter ce qu'il y a derrière comme outils au sens le plus large». Aucun timing précis n'a cependant déjà été élaboré. Il s'agit d'abord de terminer la phase de pré-étude par des contacts pour élaborer le cahier des charges.