A l'heure où le marché de l'emploi est particulièrement tendu et où les entreprises éprouvent des difficultés à trouver les bonnes ressources aux bons postes, la société Quest, spécialisée dans la réalisation d'études de marché qualitatives, a choisi de s'intéresser de près à une catégorie d'employés très précise, au travers d'une étude menée auprès des jeunes ayant intégré le monde du travail au cours des trois dernières années.

Elle en a interviewé pas moins de 250 et complété ses premières observations au travers de 30 «explorations» en profondeur, avec des psychologues et des sociologues. Le but était autant d'explorer les attentes, les sources de satisfaction et de frustrations des jeunes dans le monde de l'emploi, que d'identifier les croyances et les attitudes par rapport à ce monde du travail et, ainsi, d'esquisser des leviers d'action pour les entreprises.

Le premier job: souvent un tremplin

Premier constat: les jeunes ont tendance à rapidement accepter le premier travail proposé, sans être trop regardants. Difficile de faire la fine bouche, de nos jours, devant ce premier emploi, synonyme, également, d'une autonomie jusque-là peu connue, et devant l'attrait psychologique du premier salaire versé sur le compte bancaire...

Les motivations premières sont, ainsi, rapidement cernées: à la question «pourquoi travaillez-vous?», 55% des jeunes interrogés répondent clairement «pour l'argent». Seuls 24% mettent en avant leur satisfaction personnelle. Le salaire revient également en première position (28%) quand on demande aux jeunes ce qui les satisfait le plus dans leur travail. Il est en revanche étonnant, qu'à cette question, aucune réponse ne concerne le travail en lui-même...

Dans ce contexte, il est fréquent que ce premier job ne soit que temporaire, utilisé comme un tremplin pour lancer sa carrière. Mais il est fréquent aussi que le jeune salarié soit victime d'un des premiers paradoxes mis en lumière par l'étude de Quest: le «paradoxe de la signature».

Amené à, rapidement, comparer son salaire à celui de son entourage, ce jeune salarié, après avoir signé son contrat, définit un seuil minimum en dessous duquel il refuse de travailler, sachant que pour lui, tout est renégociable, et ceci, très rapidement... Du coup, lorsqu'on leur demande ce qui les satisfait le moins dans leur travail, les jeunes mettent essentiellement en avant ces facteurs purement matériels (salaire, avantages extra-salariaux et horaires cumulent, à eux trois, plus d'un tiers des réponses), qui furent, pourtant, à la base de l'accord sur le contrat de travail en lui-même passé avec l'employeur...

L'analyse détaillée des réponses permet de constater, par ailleurs, que ce sont les jeunes Luxembourgeois qui sont les plus frustrés par rapport à la hiérarchie et aux perspectives de carrière, alors que ce sont les jeunes étrangers qui le sont davantage par rapport aux avantages extra-légaux et aux horaires.

Les dissonances prononcées qui surgissent alors provoquent ce que Carlo Kissen, directeur de Quest, appelle «le choc d'entreprise». Mais elles ne sont pas liées aux seuls aspects matériels. Bien souvent, le jeune a une image bien définie du métier pour lequel il a été formé, mais cette image s'avère en total décalage avec la réalité quotidienne de l'entreprise. Sans compter que, souvent, les responsabilités de sa fonction ne correspondent pas aux attentes et qu'il est amené à travailler dans un domaine ou une fonction seulement connexe à ce pour quoi il a été formé initialement.

Sans surprise, l'étude indique alors que la première raison qui pousserait un jeune à vouloir changer de travail est, à une très large majorité (66%), un meilleur salaire. Cette réponse recueille plus du double des suffrages que la perspective d'avoir davantage de responsabilités (32%). «Les évocations de la nature du travail sont quantitativement absentes», constate M. Kissen, qui remarque que cette frustration de la fonction est particulièrement prononcée chez les jeunes «cols blancs», des employés ayant une formation universitaire supérieure.

Ce fameux «choc» peut s'opérer plus rapidement que l'entreprise peut l'imaginer. Ainsi, au bout de six mois d'ancienneté, seulement, l'étude montre un retrait très significatif du motif de la satisfaction personnelle et de l'aspect carrière. Le critère salarial, déjà très important à la base, prend alors une plus grande ampleur.

Autre paradoxe mis en avant par Quest, celui baptisé le «paradoxe du blâme». A la base, il y a le constat que les attentes d'encadrement du jeune salarié, lors de son premier emploi, sont énormes. Paradoxalement, il a tendance à ne pas exprimer ces attentes et à afficher, au contraire, en surface, une grande autonomie, ce qui confortera alors l'entreprise dans son choix de recrutement.

«En réalité, le jeune se trouve dans une situation d'insatisfaction majeure et dans une position dans laquelle il ne se sent pas à l'aise. Il se voit alors amené à critiquer ultérieurement et ouvertement son entreprise», résume Christelle Muller, project manager chez Quest, qui a coordonné cette étude. Elle constate que, lorsque l'encadrement est très poussé, aussi bien de la part des collègues proches que de la hiérarchie, le vécu des jeunes salariés est alors ressenti comme étant très positif.

Evidemment, ces systèmes d'encadrement se retrouvent essentiellement auprès des grandes entreprises. Les jeunes salariés des petites entreprises, sont souvent livrés à eux-mêmes et victimes d'une improvisation totale.

«Or, la reconnaissance est d'une importance cruciale pour le jeune, estime Mlle Muller, car il est dans une situation déstabilisante dans laquelle il est difficile d'avoir beaucoup de confiance en soi. Il a besoin de renforcement positif et d'être réconforté dans son travail et son évolution». Ce réconfort se trouve alors tout aussi bien au travers d'un discours ou un feedback valorisant que dans une récompense monétaire, une évolution statuaire ou encore l'augmentation des responsabilités.

Dernier paradoxe identifié par les analystes de Quest: le paradoxe de la carrière. Pour un tiers des répondants environ, l'évolution professionnelle occupe des notions différentes, liées à une augmentation d'implication, à la reconnaissance, à la rémunération ou à l'épanouissement personnel et assimilées à un gain en responsabilités.

Pour tous, le travail occupe évidemment une place non négligeable et tous s'accordent pour dire qu'il rythme leur vie. «A une époque où l'on parle beaucoup de culture participative, nous avons été cependant assez étonnés de voir qu'un bon nombre de jeunes, à ce stade d'intégration dans l'entreprise, adoptent un langage fortement positionnel à l'égard de leur évolution: ils souhaitent être ‘responsable de', ‘avoir des gens en dessous', ‘gérer une équipe ‘, etc.», relève Christelle Muller.

En vue de développer leur carrière, les jeunes sont donc prêts à suivre davantage de formation (56%), recevoir encore plus de responsabilités (54%) ou être davantage mobiles (38%). Ils sont, ainsi, dans une position de «preneurs», mais ne sont pas, pour autant, prêts à donner en retour, puisque seuls 24% accepteraient, en contrepartie, de travailler davantage... Et à la question de savoir ce qu'ils attendent en retour lorsque leur employeur leur demande de suivre une formation, seuls 23% affirment ne rien attendre et être prêts à faire des efforts personnels sans appui de leur entreprise.

Ainsi, le jeune qui, à l'origine, se positionne plutôt comme une «ressource» vis-à-vis de son premier employeur, est bien vite amené à adopter une position de «consommateur» dans laquelle il a tendance à être très exigeant, à vouloir être servi rapidement et où il se voit bien vite insatisfait et porteur de critiques. A ses yeux, tout est renégociable et il est indigné en cas de refus. Son discours intérieur va alors changer, passant de «qu'est-ce que je peux faire pour mon entreprise?» à «qu'est-ce que mon entreprise peut faire pour moi?». Dans une position de «client insatisfait», il n'hésitera alors pas à rechercher un offreur plus avantageux ailleurs...

Intégration: éviter toute improvisation

«Aussi, que ce soient des dirigeants, des DRH ou des responsables amenés à travailler directement avec des jeunes générations, il est indispensable d'accepter ce changement de paradigme, prévient Mlle Muller. Il y a lieu d'éviter un jugement des valeurs du jeune, source de ‘clash' des générations». L'une des principales recommandations apportées par Quest est, alors, d'éviter toute improvisation dans le processus d'intégration des jeunes.

Les différents paradoxes décrits précédemment peuvent ainsi être évités ou, tout du moins, atténués, par une meilleure synchronisation du profil du candidat avec les attentes et la fonction à remplir et, surtout, une parfaite clarté et transparence en matière d'évolution salariale, de tâches du job, voire de plans de carrières, avec la fixation d'échéances précises.

Il convient également de préparer et de systématiser l'intégration et l'encadrement d'une jeune recrue, avec des assistants, des parrains ou des coaches, et de rendre cet accompagnement impératif, assorti d'un feed-back rapide et régulier.

Et puisque le «choc d'entreprise» est amené à intervenir bien souvent plus tôt qu'on ne l'imagine, une attention toute particulière est nécessaire lors des tout premiers mois, période cruciale s'il en est, avec l'identification des premiers symptômes de retrait.

Donner à un jeune des domaines de responsabilité qui sont explicitement les siens peut également contribuer à favoriser son bien-être à cette période-là de sa carrière naissante.