Aujourd'hui, plusieurs acteurs globaux de l'emploi analysent concrètement le défi que représente le maintien en activité d'une population âgée, numériquement de plus en plus importante, mais qui s'est habituée à quitter la vie professionnelle de plus en plus tôt, tout en l'intégrant de plus en plus tard, par le fait de la démocratisation des études. L'allongement de la durée moyenne de vie, le coût pesant des pensions sur les épaules des actifs, le vieillissement, les manques de main d'œuvre entrante, la crise des talents… Autant de réalités qui justifient aujourd'hui la publication internationale par le groupe Manpower, d'un Livre Blanc spécialement consacré à la gestion des aînés et de leur (fin de) carrière dans les entreprises.

Un constat inquiétant tout d'abord: une enquête du même groupe Manpower a été menée en 2006 auprès de 28.000 employeurs de 25 pays. Elle révèle que 80% d'entre eux n'ont prévu actuellement aucune stratégie de recrutement en ce qui concerne les travailleurs de plus de cinquante ans. Ils sont encore 72% à avoir «oublié» de développer une politique de rétention de leurs travailleurs plus âgés, alors même que la pénurie de compétences que l'on connaît aujourd'hui s'intensifiera encore dans trois ans. Une autre enquête de la Society of Human Resource en 2006, auprès de 1.200 professionnels RH, souligne qu'environ 70% d'entre eux n'ont procédé à aucun relevé démographique dans leur organisation ou déterminé le nombre de départs en retraite à venir pour les cinq prochaines années.

En Belgique, le problème de l'équilibre entre jeunes et anciens travailleurs est encore plus aigu, du fait de l'instauration, dans les années 80, du système de prépensions, qui, croyait-on alors, allait résorber le chômage des jeunes, par un simple effet de vases communicants: autant de sortants… autant d'entrants.

Manque de vision ou d'anticipation? Le fait est que la formule du départ plus précoce a séduit plus d'un travailleur ou cadre, mais que les entreprises, confrontées à une conjoncture en pleine mutation, n'ont pas pour autant engagé de quoi «rééquilibrer» le nombre d'emplois. «Notre système de financement des pensions en souffre aujourd'hui», souligne Lynn Coutigny, general manager Benelux de Right Management (filiale de Manpower), principal cabinet dédié à l'outplacement. «Et dans trois ans, nous sentirons réellement les effets du Talent Shortage au sein de notre population. Le fait est que si les politiques ont pris les mesures légales efficaces via le pacte des générations, il reste un changement fondamental de mentalités à opérer dans notre pays. Selon notre enquête, aujourd'hui 10% seulement des entreprises belges, surtout les grandes, ont mis en place une stratégie de gestion de flux du personnel et de maintien des aînés. Je pense aussi que pour les personnes au-delà de 53 ans, on peut parler de génération sacrifiée. Elles n'ont pas vraiment pris conscience que l'allongement de leur vie au travail est devenu une nécessité vitale pour l'ensemble de la société».

Le devoir social des travailleurs

Pour Right Management, il faut encourager une formule de motivation et d'information qui touche à la fois les entreprises, pour leur faire prendre conscience du problème et les encourager à instaurer un système de maintien au travail autant que de recrutement. «De l'autre côté, c'est aussi aux individus de s'engager face au problème. Pour moi, c'est un devoir social de l'individu que de rester employable et ouvert face au monde du travail. D'autant plus, qu'avec l'allongement de la vie, le concept de ‘vieux' ou de ‘senior' a aussi changé de paramètres».

Un avis également partagé par le professeur Luc Boyer, directeur de recherche à l'Université de Paris Dauphine sur les questions liées au travail : «Le vieillissement est d'abord une question épidermique, affirme-t-il. Combien d'entreprises n'entend-on pas déclarer que la moitié de leurs travailleurs a plus de quarante-cinq ans, sans regarder que ce qui pose un problème dans une certaine activité ou un département, ne le pose pas dans d'autres? On active ainsi davantage le rejet qu'on ne donne aux gens l'envie de travailler. Par ailleurs, les quinquagénaires dans l'entreprise sont des ‘vieux', et le président Sarkozy qui en est un aussi est un ‘jeune'? Je dois rappeler que, sociologiquement parlant, la vieillesse est limitée aux dix dernières années de vie avant le décès. Et comme aujourd'hui, on décède plus après 80 ans, on pourrait presque considérer qu'on n'est plus, à 45-50 ans, qu'à mi- parcours de sa vie professionnelle!»

Les questions d'urgence et de perception sont posées, mais comment répondre à la fois au défi d'un financement des pensions par un équilibre maintenu entre actifs et inactifs, et encourager les travailleurs à rester en place pour une carrière professionnelle qui risque de s'échelonner sur plus de 40 ans, contre 30 ou 35 aujourd'hui?

«Il faut une approche qui valorise le maintien en fonction et l'attractivité de l'emploi pour la deuxième partie de la carrière, affirme Lynn -Coutigny. Il y a, d'une part, l'aménagement du temps de travail, de façon flexible, de manière à ce que le temps professionnel ne soit pas nécessairement ardu et contraignant. Il y a aussi des formules qui développent l'accompagnement des plus jeunes, et le transfert de compétences, il y a les possibilités de formations et de remises à niveau des compétences; l'organisation des missions et projets en structures ‘multi âges' autant que multidisciplinaires. Dans les PME, je dirais que cela se passe de façon plus facile et plus flexible, parce que l'ensemble des collaborateurs est souvent plus impliqué, et a une relation personnelle avec l'employeur. Mais, évidemment dans les grandes structures, il faut aborder cela presque au cas par cas, selon les entreprises, le type de travail et de carrière… On ne gère pas l'allongement de carrière pour un travailleur ‘lourd' (dans l'industrie, les manufactures, la construction) comme pour un employé ou un cadre».

Le modèle suédois

Le Livre Blanc abonde en exemples et suggestions, à cet égard, tout comme il aborde le délicat sujet du financement des pensions à l'avenir, compte tenu de la fragile équation qui se dessine entre population active et inactive. Tout d'abord, on peut y trouver un appel ferme à l'activation d'un maximum de «sans emplois», notamment pour combler un nombre croissant de fonctions critiques, qui ne réclament pas toutes des compétences très élevées. Le recrutement de jeunes, mais aussi de travailleurs expérimentés, influe lui aussi sur la continuité de l'activité des aînés et la rétention des salariés dans l'entreprise et surtout, souligne le propos du Livre Blanc, il stimule l'avantage compétitif de celle-ci. Aux employeurs de mettre en place une politique globale de leurs besoins à court mais aussi à long terme, un plan des différentes activités et de l'organisation des tâches, un programme d'aménagement des carrières, et d'accompagnement pour la gestion des départs en retraite.

Sur la question du maintien d'un financement équilibré des pensions, selon le principe actuel de solidarité entre actifs et inactifs, plusieurs experts en RH recommandent de s'inspirer du nouveau modèle suédois de pensions, mis en place en 1999. Ce régime d'assurances-vieillesse couvre la totalité de la population et instaure un système proportionnel aux revenus, plus un régime de capitalisation, en plus d'une pension garantie. Les gens peuvent, en outre, souscrire à un propre plan de retraite privé. L'avantage est que ce régime définit les contributions en fonction de l'évolution de l'économie nationale, ce qui évite toute disparité. Une approche flexible du financement des retraites qui répond, en Suède comme ailleurs, à la problématique de la pyramide des âges, et qui doit encourager une autre flexibilité, celle de l'activité, tout au long de sa vie active, pour permettre une carrière plus longue, mais aussi plus variée en compétences et en responsabilités, plus évolutive et épanouissante pour l'individu.