«On ne devient pas entrepreneur. On a, en soi, la fibre d’entreprendre. On peut même le faire dans un job où l’on n’est qu’employé. Mais le luxe suprême, c’est évidemment d’entreprendre dans sa propre entreprise». En quatre phrases et une trentaine de mots, Stéphane Ledermann, 37 ans, a parfaitement résumé la passion qui l’anime depuis toujours et livré la composition du carburant qui le fait avancer.

C’est dans la diversité que ce Français, originaire de Neuilly-sur-Seine, près de Paris, mais résidant en Suisse depuis fin 2000, a bâti son parcours. Les technologies, l’industrie, la vente ou encore la finance l’ont accompagné depuis quinze ans (voir encadré page 94), mais c’est dans un tout autre domaine qu’il a choisi de franchir le pas en se lançant sur la voie de l’entrepreneuriat: l’aviation d’affaires. Cela lui permet de rester au plus près d’une de ses passions premières, puisqu’il possède brevet et licence de pilote privé pour avion, ULM, parapente paramoteur et parachute. «C’est évidemment un plus, mais j’aurais eu autant de ferveur à développer un autre type d’entreprise», concède-t-il.

Les statuts de sa société, Smart Air, ont été déposés à Luxembourg le 11 décembre 2007, mais c’est fin avril 2008 que les apports financiers ont été finalisés, le contrat avec le constructeur autrichien Diamond Aircraft Industries ayant pour sa part été signé le 2 mai, aux premières heures du salon de l’aviation générale -EurAvia à Cannes.

Au-delà de la passion, ce secteur d’activités est loin de lui être inconnu. En 2002, alors que Stéphane Ledermann était chargé d’investissement pour un fonds suisse de capital investissement, il avait noué les premiers contacts avec la société Jetfly Aviation, spécialisée dans la vente et l’exploitation d’avions d’affaires à mono-turbopropulseur, dont le siège social et opérationnel se trouve au Luxembourg (mais la partie [>>90] vente et marketing en Suisse, à Genève), en vue de boucler une prise de participation. «Leur business model était bon, mais les discussions n’ont finalement pas abouti, car la société n’a finalement pas eu besoin de lever des fonds supplémentaires», se souvient M. Ledermann.

Le business model? Il est basé sur un programme de propriété partagée, à l’instar du time-sharing qui existe pour les appartements. On achète une ou plusieurs portions de l’avion dont on partage tous les coûts d’exploitation avec les autres copropriétaires, proportionnellement à sa quote-part (voir encadré ci-contre) mais en bénéficiant de 100% de disponibilité partout en Europe, garantie contractuellement par Smart Air. Inventé par NetJets, compagnie aérienne américaine fondée en 1986 par Richard Santulli puis racheté par le milliardaire Warren Buffet en 1998 pour 725 millions de dollars US, ce concept a été importé en Europe par Jetfly, mais très peu développé par ailleurs en raison de la complexité de devoir gérer autant de règles sociales et administratives que de pays au sein de l’Union Européenne...

«J’avais gardé un contact étroit avec le directeur, en me disant que si je devais quitter ma fonction d’alors, ce serait pour aller le rejoindre. C’est ce que j’ai fait au printemps 2006». La fonction de directeur financier et administratif avait alors été créée pour lui. Elle disparaîtra aussi lors de son départ, un an plus tard, poussé par des divergences de vues avec les associés fondateurs. «J’avais attiré leur attention sur l’émergence des very light jets, mais je n’ai pas été écouté. Sans compter que l’arbitrage que je devais effectuer entre les aspects commercial et production n’était pas simple».

L’aventure n’aura donc duré qu’un an, mais aura tout de même servi de déclic pour imaginer pouvoir voler de ses propres ailes. «Il y avait des choses perfectibles chez Jetfly. Je suis parti d’une feuille blanche en ayant comme objectif de faire mieux. Eux visaient plutôt une clientèle de gens très aisée. J’ai pris le parti de m’intéresser aux gens simplement aisés. Ce qui fait augmenter le nombre potentiel de clients de un à douze».

250.000 clients potentiels

Au sein de l’Union Européenne, fin 2006, quelque 21.500 personnes disposaient d’une fortune personnelle de plus de 30 millions d’euros (ils étaient à peine 19.000 un an plus tôt). Mais le nombre d’individus particuliers entrant dans la tranche inférieure (entre 5 et 30 millions d’euros) atteignait, fin 2006, 250.000. Un chiffre en constante croissance. «Quand on sait que le numéro un du marché fractionné, NetJets, n’a pas atteint 10% de son marché, cela me conforte dans le potentiel de développement de ces prochaines années. Alors que ces compagnies-là visent un marché élitiste et sélectif, je vise plutôt un marché de volume avec une grille tarifaire innovante dont le plancher est le besoin essentiel du copropriétaire, les prestations de services complémentaires viennent en plus».

Un autre chiffre a servi de base à la réflexion de Stéphane Ledermann. Le taux moyen de remplissage d’un avion d’affaires, en Europe, est de… 1,3 passager, pour un parcours moyen de 500-600 km. La moitié des vols se fait avec un seul passager et sept vols sur dix avec deux. «L’offre proposée se limite généralement à des -avions de six à huit places, bimoteurs, biturbopropulseurs ou biréacteurs et donc très coûteux tant à l’achat qu’à l’exploitation. Sans compter que la réglementation impose toujours deux pilotes pour les avions à réaction. Aujourd’hui, 85% du marché est détenu par des sociétés de taxi aérien de huit places, avec des avions bimoteurs nécessitant deux pilotes».

Le D-Jet est le premier monoréacteur civil. Il utilise la même technologie (deux petites entrées d’air et réacteur encapsulé) que celle éprouvée par les militaires depuis plusieurs décennies.

«Le projet le plus crédible»

Il fallait donc attendre qu’un constructeur propose une vraie alternative, avec un appareil de plus petite dimension et moins contraignant dans sa gestion technique. Smart Air n’aurait pas pu voir le jour il y a deux ou trois ans… La lumière est venue du constructeur autrichien Diamond Aircraft Industries, avec son D-Jet, un appareil monoréacteur (certifié monopilote), proposant quatre places (en plus du pilote) dans une cabine de 1,45 m, soit la même hauteur que la majorité des avions d’affaires en Europe.

Le premier prototype décolla en avril 2006. Le deuxième, en septembre 2007, sous sa configuration actuelle… Le D-Jet est un very light jet dit «de deuxième génération» offrant la longueur d’assise d’une Maybach, la hauteur d’un taxi londonien et la largeur d’un Range Rover pour le confort de ses passagers...

Passer de l’idée sur le papier à la réalité économique ne fut pas le plus simple, d’autant plus que la stratégie couchée sur le business plan ne visait pas un démarrage progressif et prudent. «Avec la politique de prix imaginée, il fallait tout de suite atteindre un stade industriel, avec une flotte conséquente, et non pas passer par un stade artisanal», indique M. Ledermann.

Le choix du Luxembourg comme terre d’accueil – c’est là où seront immatriculés tous les appareils de Smart Air, s’est imposé assez facilement. «Le Luxembourg est une plate-forme encore peu travaillée en aviation d’affaires, note M. Ledermann. Je préfère développer une entreprise sur un terrain où beaucoup reste à faire. L’aspect purement financier et fiscal constitue un peu la cerise sur le gâteau. Mais certainement pas le gâteau en lui-même. Ce qui est certain, en revanche, c’est que les contacts avec l’administration sont de qualité et que l’on a en face de soi des fonctionnaires qui donnent le sentiment d’attacher de l’importance à bien faire leur job. Par rapport à d’autres pays, ça change…»

En octobre 2007, un accord pour un premier tour de table était constitué, avec notamment BIP Investment Partners, contacté quatre mois plus tôt et rapidement convaincu par le projet, et un second fonds institutionnel d’origine française. De quoi aller voir une première fois, sereinement, le constructeur, début octobre 2007.

Mais le beau projet a pourtant bien failli s’écraser sur le plancher des vaches quelques jours plus tard, le 12 octobre 2007, lorsque le fonds français, échaudé par la crise du subprime, décide de lâcher le manche et de couper l’alimentation… Or, la participation de BIP était liée à la présence d’un second fonds institutionnel. Retour au hangar, donc. «Ce fut dur, car j’avais le sentiment de devoir repartir à zéro après avoir énormément bossé pendant neuf mois».

Les quelques mois qui ont suivi ont alors davantage ressemblé à du pilotage aux instruments, par temps d’épais brouillard. «Mais BIP nous a fortement aidés à trouver ce deuxième investisseur institutionnel, qui a finalement donné son accord début 2008». Il s’agit de La Luxembourgeoise, actionnaire de BIP, dont l’apport, à terme, représente quelque 300.000 euros.

Voilà donc le moteur relancé, et une visite à Vienne, fin février, au siège de Diamond, pour y rencontrer le propriétaire actionnaire, achève de convaincre Stéphane Ledermann – accompagné en la circonstance par des dirigeants de BIP – du bien-fondé de son projet. Le constructeur lui apporte son soutien sans réserve, avec, au passage, le commentaire décisif de Christian Dries, son CEO (récompensé, en 2003, du prix de l’innovation décerné par le journal Aeromarkt): «C’est le projet le plus crédible vu dans l’aviation depuis un paquet d’années». Smart Air devient, ainsi, le partenaire européen de lancement du D-Jet, ce qui lui permet de recevoir en priorité les premiers appareils construits malgré un carnet de commande supérieur à 400 avions..

Le 17 avril, la société, constituée sous forme d’une simple Sàrl, devient une société anonyme et le 23 avril, l’augmentation de capital est actée. Une semaine plus tard, plaquettes, brochures et site Internet étaient prêts pour l’ouverture du salon EurAvia et la signature du contrat avec Diamond… 

150 employés à l’horizon 2014

«Mon business plan n’a rien de sexy, avoue M. Ledermann. Notre stratégie de volume nous limite dans la marge opérationnelle tant que nous n’avons pas atteint une flotte critique significative entre 15 et 20 avions. Le D-Jet n’est pas encore certifié et ne nous sera pas livré avant 2010. D’ici là, nous allons engager des équipes commerciales qui vont pré-vendre ces avions. Pendant deux ans, nous allons donc investir, avec un chiffre d’affaires de zéro. Puis, nous allons encore passer deux années avant d’atteindre notre taille critique. Il n’y aura donc aucun retour à la profitabilité avant environ quatre ans, ce qui est assez long pour un fonds qui investit dans une start-up».

Stéphane Ledermann envisage aussi, le plus vite possible, une certification ISO 9002 et d’établir, au sein de son entreprise, une culture de communication par écrit et non pas par oral. Tout le back-office de la compagnie sera établi au Luxembourg, ce qui devrait représenter, à l’horizon 2014, quelque 150 employés pour un parc d’une cinquantaine d’avions.  Les trois premiers exemplaires du D-Jet sont attendus pour le début de l’année 2010 (alors que Diamond n’a plus de position de livraison avant 2014). Un total de huit appareils est attendu pour fin 2010, le rythme de livraison planifié étant alors ensuite d’un appareil par mois.

Une telle croissance n’a rien d’exceptionnel. «NetJets reçoit un nouvel avion toutes les deux semaines en moyenne et reçoit plus d’un quart des jets privés commandés en Europe. La compagnie est passée de 50 à 1.800 clients en six ans d’activité, précise M. -Ledermann. Notre développement est établi sur une fourchette de cinq à dix ans, car nous sommes sur des cycles de production et de décision de la part des clients qui sont assez longs, même si le marché est plus réactif que je ne le pensais».

Ainsi, si toutes les lettres d’intention reçues depuis début mai étaient converties, il y aurait déjà quatre avions de vendus… Le réseau d’apporteurs d’affaires se met, aussi, doucement en place, puisqu’une trentaine de contrats devaient être finalisés fin juin, mais ce ne sera que du bonus, car leur contribution n’a pas été intégrée dans le business plan initial. «J’ai aussi eu un retour positif très rapide des distributeurs directs de Diamond, qui ne m’ont pas pris pour un concurrent, mais bel et bien pour un acteur complémentaire à leur propre business. L’avion a déjà été vendu à plus de 400 exemplaires, avec livraison prévue fin 2013, début 2014. Et pour faire patienter certains de leurs clients, ils peuvent leur recommander de déjà prendre des parts dans nos propres appareils qui seront opérationnels dès 2010. Ce message-là, je ne l’espérais pas au bout de cinq semaines d’existence réelle».

A tire d’ailes, Stéphane Ledermann avance donc, guidé par quelques principes qui l’ont toujours accompagné dans son parcours pas toujours très linéaire (voire encadré ci-contre). «Une chose est essentielle pour moi et j’espère arriver à la transmettre, c’est le respect et la reconnaissance du travail. Ce sont des moteurs, bien plus que l’argent. C’est d’ailleurs principalement un manque de reconnaissance qui m’a poussé à démissionner de mes emplois précédents. Ce qui me motive le plus, c’est la volonté d’entreprendre, de développer, de repousser mes propres limites… Et tant mieux si, après, l’affaire est profitable».

Combien ça coûte?

Comment devenir propriétaire d’une partie d’un avion d’affaires…

Le principe de la propriété fractionnée permet, à l’investisseur, de se baser sur un budget pré-établi et sans surprise. Son nom est couché sur la carte grise de l’appareil, ce qui lui garantit son investissement ,même si Smart Air devait disparaître. La compagnie met ses D-Jet en vente par tranches de 10 % (qui donne droit à 50 heures de vol occupé par année), le premier prix étant actuellement de 204.000 dollars US. «Le prix d’une berline de luxe bien équipée, mais qui va plus vite se déprécier», indique M. Ledermann.

Les honoraires de gestion de l’appareil, de 2.917 euros par tranche de 10 %, sont révisables deux fois par an, en fonction de l’inflation en Europe et de l’indice salarial du pilote. «Nous visons les bons et les meilleurs des pilotes. Cela a un coût. Mais le tarif à l’heure de vol ne doit pas se faire au détriment de la sécurité», prévient M. Ledermann.

Entre 2003 et 2008, les salaires des pilotes sur le marché ont doublé. «Nous sommes les seuls à inclure cette donnée directement dans le prix de l’heure de vol, sachant que, de toute façon, nous ne pouvons pas faire n’importe quoi sinon les clients ne nous suivront pas. Nos heures de vol sont presque à prix coûtant. La marge se fera sur les services additionnels, comme prévoir deux/trois/quatre avions simultanés pour offrir huit/douze/seize places passagers, ou bien réduire les préavis contractuels».

L’heure de vol, elle, ne facture que le temps passé dans l’avion. Toutes les autres contraintes (attente, vol à vide, liaisons…) sont sorties du prix. Cette heure de vol, dit «occupé», va de 900 à 1.350 euros selon la zone géographique couverte.

Quid de la flambée des prix du pétrole? «Ca m’arrange!, indique M. Ledermann. Nous avons l’avion le plus écologique et le plus économique qui consomme globalement moitié moins que les avions comparables… Une hausse de 10 % du prix du pétrole a un impact de moins de 2 % sur notre prix de vente».

Sur le coût d’une heure de vol marginal, le carburant représente, certes, plus d’un tiers du coût direct d’exploitation. Mais ce coût est dilué dans l’ensemble des prestations de services qui va autour».

Le service est garanti 361 jours dans l’année. Les quatre jours restants sont mis à profit par Smart Air pour organiser deux fois deux jours de séminaire interne. «C’est la seule façon de se retrouver, ensemble avec des pilotes que nous ne verrions, sinon, que le jour de leur embauche».

Parcours

«Inemployable!»

Stéphane Ledermann a touché  à tout avant de se lancer dans  l’aventure Smart Air.

«La création de Smart Air, c’est un premier aboutissement de quinze ans de choix de vie, de prise de risque et de parcours professionnel», résume Stéphane Ledermann, persuadé, depuis la première heure, d’être capable de créer ou de reprendre une entreprise. Du reste, en 1992, il se lança une première fois en fondant une société spécialisée dans le contrôle des paiements par chèque. Une structure revendue deux ans plus tard à Sagem. «Ça m’a payé mes heures de vol…»

Le parcours est, ensuite, assez diversifié. «J’ai changé plusieurs fois de métiers et d’environnements de sociétés. Mon parcours est atypique au vu de mon CV, mais il répond à une certaine cohérence. Dans une entreprise, il y a trois piliers: le commercial, la production et la finance. J’ai touché aux trois».

Nommé à 27 ans (en 1997) directeur général de Roche et Moreau (découpage-emboutissage et électromécanique), pour qui il finalise la fusion avec Firmeca, son précédent employeur, il ne reste que 18 mois et intègre alors un groupe d’envergure mondiale: Delphi Diesel Systems, en tant que directeur financier adjoint.

Deux ans plus tard, il se voit proposer deux beaux challenges: plutôt que d’intégrer l’équipe fusion / acquisition du groupe Alstom, en relation directe avec le directeur général, il préfère devenir chargé d’investissement auprès d’un fonds basé en Suisse. «Cela correspondait mieux à mes attentes, au travers d’un job qui couvre tous les domaines, plutôt que de me spécialiser dans un seul domaine. J’ai eu deux semaines pour me décider et je ne regrette rien».

Cinq ans plus tard – c’est la plus longue expérience professionnelle de son parcours – il change encore d’air et rejoint Jetfly Aviation où est créé, pour lui, le poste de directeur financier et administratif. Il n’y restera qu’un an. «Aujourd’hui, je suis inemployable! Dans tous les jobs que j’ai faits, j’ai toujours eu une grande autonomie d’entreprendre. Je suis assez ambitieux et je ne sais pas le cacher. Ce n’est pas toujours bon quand on est employé. Dès que j’ai eu trop de contraintes ou que je n’étais plus forcément en adéquation avec les stratégies mises en œuvre, j’ai préféré partir. Quand on n’arrive plus à progresser ou à rencontrer des gens nouveaux, et que l’on tombe dans une routine quotidienne, on perd son temps. Et j’essaie d’éviter au maximum de perdre mon temps».