Jean-Claude Bintz, comment vous est venu votre esprit d’entreprendre?

«Mon mentor, Jan Stenbeck, m’a vraiment donné les gènes. Je ne les avais pas avant. Sa manière de penser m’a inspiré. Il n’a jamais dit ‘voilà l’argent pour réaliser un projet». Il a à chaque fois mis un peu d’argent et s’est arrangé pour trouver le complément. Il faut de toute façon mettre son propre argent afin de montrer aux autres que l’on croît dans son propre projet. De toute façon, Si on ne croit pas en son propre produit, on ne le vend pas et si on ne le vend pas, on l’oublie…

Quelles doivent être les qualités principales dont doit faire preuve un entrepreneur?

«On peut être entrepreneur et ouvrir une concession automobile. Mais un entrepreneur doit avant tout être innovateur plutôt que de copier et vendre ce qui existe déjà. Ceux qui sont innovateurs sans être créatifs ne se font pas remarquer. Ceux qui sont créatifs et pas innovateurs ne réussiront que sur du très court terme. Le lancement de Voxmobile était vraiment innovant dans le fait de ne pas recréer un autre opérateur en demandant une licence. Nous avions vu une opportunité dans la loi Télécom permettant l’accès à une licence via un opérateur existant. La créativité, nous l’avons eu, ensuite, dans la campagne de publicité que nous avons menés. Nous avons cherché des couleurs pour nous démarquer et nous avons choisi le noir et blanc.

Comment s’était passé le financement?

«Nous avons mis notre propre argent et nous avons emprunté. Mais il est évident que sans un bon tissu relationnel, ,c’est perdu d’avance. C’est vrai que s’appeler Bintz et avoir réussi avec Tango ça a ouvert des portes. On nous a conseillé de nous tourner vers des banques londoniennes spécialisées dans les financements de projets télécoms. Nous avons préféré contacter la BCEE et la SNCI. C’est comme ça que nous avons su lever 20 millions d’euros sur les 35 millions dont nous avions besoin. Nous avons démarré avec ces 20 millions en se disant que nous complèterions assez vite le tour de table. Mais si c’était à refaire, je ne pense pas que nous referions ainsi, même si, d’un autre côté, il n’est pas dit que nous aurions eu les 35 millions avant de lancer le projet. Il vaut mieux mettre en œuvre l’intégralité du business plan dès le départ.

Quelles ont été les difficultés liées à ce business plan?

«Pour le dossier d’obtention de la licence, il fallait faire un business plan sur dix ans! c’est pour le moins utopique, surtout dans le secteur des télécoms. Ensuite, la réaction de la concurrence n’est pas toujours planifiée dans un business plan. D’une manière générale, un business plan doit bien prendre en compte les gros postes des frais généraux qui sont, généralement, le personnel et le marketing. Nous avons nous-mêmes dû rehausser notre investissement en marketing, à la demande même de nos actionnaires. Il ne faut pas économiser sur le marketing, sauf, éventuellement, si on est dans un marché de masse.

Quant au personne, il faut être capable de ne pas trop embaucher dès le commencement et s’adapter au fur et à mesure. Nous avons par exemple pris le parti de ne pas embaucher de secrétaire personnelle qui prenne ou passe les appels pour toi. L’administratif, il faut être capable d’en faire beaucoup soi-même au début. C’est par là que l’argent file le plus vite. Il vaut mieux avoir un bon vendeur en plus plutôt qu’un comptable en plus…

Travailler avec une fiduciaire ne permet-il pas de contourner le problème?

«Pour certaines tâches, oui, mais il faut tout de même avoir sa comptabilité de base entre les mains, pour conserver le feeling des factures qui entrent et les paiements qui sortent. Je n’oublierai jamais le conseil d’un de nos actionnaires: «Fais attention à la caisse». Le cash c’est important. Un investissement ne passe pas dans les pertes et profits, mais l’argent sort quand même… Après, il est toujours possible de négocier un financement avec les fournisseurs...

Après le développement de la société est venu le temps de la cession. Comment cela s’est-il préparé?

«A partir du moment où nous avons des sociétés de private equity dans l’actionnariat, on sait qu’il y a toujours un ‘exit’ à planifier. Chez nous, c’était planifié à l’horizon 2009. Nous avons eu deux ans d’avance. Il faut bien sûr se préparer à l’exit, mais sans pour autant l’avoir en tête tous les jours.

Dès le départ, ensemble avec l’actionnaire, on établit le profil de l’acquéreur potentiel. Il faut alors faire grandir le business et créer de la valeur en vue de cet acquéreur potentiel.

Pour nous, il y avait deux choix : un autre grand financier, plus grand, ou alors un grand opérateur non présent ici… dès le départ, on a privilégié cette solution, avec opérateur de pays voisin. Bouygues et T-Mobile on a eu des contacts. Eux intéressés à cause des frontaliers. 

Il n’est pas nécessaire de forcément miser sur la rentabilité, mais sur d’autres critères clés: un marché, une clientèle… Un opérateur est davantage intéressé par la croissance du business et non pas par le volet financier. Nous avons tout fait nous-mêmes et approché des acquéreurs potentiels. A partir du moment où nous étions sûrs de notre coup, nous avons fait appel à Rothschild pour faire une évaluation de la situation. Nous avions le choix entre vendre tout de suite, ou bien attendre deux ou trois ans de plus pour avoir encore plus de valeur, mais cela aurait nécessité des investissements.

D’une manière générale, dans le cas de telles discussions, il vaut mieux passer par un acteur neutre. Sans quoi il y a le risque de discuter avec quelqu’un qui pourra être, plus tard, mon patron…

Comment jugez-vous le niveau des aides existant au Luxembourg?

«Il ne faut pas croire qu’il n’y a pas d’aides disponibles au Luxembourg. Il y a plus d’initiatives pour aider à créer des sociétés que des sociétés qui se sont réellement créées. La Fédération des Jeunes Dirigeants avait, il y a quelques années, fait un résumé de toute ce qui existait, en faisant le constat que beaucoup de choses seraient simplifiées en regroupant tout au niveau d’un guichet unique. Au final, chacun peut trouver ce qu’il veut, s’il cherche… Mais il faut chercher!

Si vous aviez un conseil ultime à donner à un futur entrepreneur?

«Avoir du courage, beaucoup de courage. Il y aura des semaines, voire des mois, très difficiles où l’on ne dort plus… Sans courage, il vaut mieux se contenter de travailler pour l’Etat.

En plus du courage, il faut aussi avoir des gens chez qui aller pour demander conseil, pas nécessairement sur un plan financier. Un cercle de très proches proche relations. Tout seul, c’est toujours difficile».