Laurent Kratz, comment vous est venue cet esprit d’entreprendre?

«Je me considère comme un entrepreneur tardif… J’avais le virus mais il était bien caché. J’ai passé douze années comme employé avant de faire mon coming out en 2000!

J’ai suivi la filière classique, avec souvent l’envie d’être chef à la place du chef, et je suis arrivé au poste de directeur général d’une société de 80 personnes. Mais il me manquait quelque chose. J’ai eu la chance d’être dans une industrie immature, l’informatique et, pire encore, dans l’Internet.

Je me suis lancé en faisant le métier que je savais faire: des services informatiques, avec une partie plus créative: les frontaliers.lu. Vendre de l’humain pour cher que ça ne coûte, je savais faire. Mais le côté créatif m’a beaucoup poussé et ‘est comme ça que sont nés Les frontaliers, Jamendo et d’autres trucs qui n’ont pas forcément marché. L’important est de voir l’entrepreneur comme l’avant centre d’une équipe de foot. Il y a toujours du déchet, et certains tirs ne sont pas cadrés. Mais il y a aussi des buts marqués…

Comment s’est passé le moment où vous avez justement fait ce "coming out"?

«En fait, j’étais arrivé à un moment où il y avait autant de forces qui me poussaient à ne plus faire ce que je faisais que de forces qui me poussaient à aller vers l’entrepreneuriat. J’avais 35 ans et si je ne l’avais pas fait à ce moment là, je ne l’aurais plus jamais fait.

Je n’ai pas eu de vision de gloire, de nuages qui s’écartent… J’avais atteint une certaine sécurité financière de par mon passé de directeur. Si je m’étais planté, le risque était limité. Me voici désormais passé de l’autre côté et je me vois mal ne pas retourner de l’autre côté.

Etait-il plus facile de créer vos sociétés ici, au Luxembourg, plutôt qu’en France ou en Belgique?

«Ce qui nous a beaucoup servi au Luxembourg, ce sont les services de fiducie, qui sont là pour gérer tous les problèmes de constitution de société, de droit du travail, de salaires… Je leur ai donné uniquement la raison sociale de l’entreprise, en quelques phrases, et ils ont fait le reste. En France, une fiduciaire, c’est tout juste un comptable. Ici, le spectre est plus complet

Nous avons aussi eu la chance d’être embarqués dans l’aventure du Technoport, où j’ai enchaîné trois entreprises (Neofacto, Les frontaliers, Jamendo). Le site apporte un excellent soutien en termes de réseau et d’infrastructure et permet de voir au-delà, via 1,2,3,Go, Luxinnovation ou la Chambre de commerce…

Maintenant, il faut aussi voir que pour lever une somme de 100, il faut aussi apporter 100. L’intérêt d’être entrepreneur tardif, c’est que les 12.500 pour démarrer une société, tu les as. Dans les six premiers mois, nous ne sommes pas payés. C’est bien sûr moins évident de le faire quand on a 25 ou 30 ans.

Quel type d’entrepreneur estimez-vous être?

«Je distingue deux sortes d’entrepreneurs. il y celui qui intervient dans un marché déjà mature. C’est davantage de l’optimisation, où il faut tourner d’un quart de tour une manette pour voir ce que ça change à l’autre bout de la chaîne. Et puis il y a la création ex-nihilo, qui demande d’être plus inventif. Dans le cas particulier de Jamendo, le business model s’est créé en même temps que la société.

Il y a toujours une réflexion stratégique à avoir, mais elle est constamment remise en cause. Entre la vision à court terme que nous avions en 2004-2005 et la réalité d’aujourd’hui, beaucoup de choses ont changé. Mais c’est spécifique à une industrie immature comme Internet, dont le potentiel de développement n’est pas encore atteint.

Le plus gros exploit de Jamendo, c’est d’avoir pu lever des fonds! A ce stade, le business plan n’est entré en ligne de compte que pour 10% environ. Ce qui comptait davantage, c’était l’approche, le concept. Ce n’est pas le business plan seul qui convainc un venture capitalist.

Avez-vous fait appel aux aides étatiques existantes?

«Nous avons fait pas mal de choses en auto-financement. Lorsque nous avons voulu accélérer le rythme avec les frontaliers, nous avons été voir un certain nombre d’institutionnels, comme la SNCI ou CD-PME. Le problème est un certain manque de culture de ces acteurs là. Certains nous soutenaient en réunion, par exemple, que Google ne gagnait pas d’argent en faisant de la publicité en ligne... Ces gens-là ont de l’expertise sur des niches qui ne sont pas les nôtres…

Nous étions au courant de ce qui se faisait, mais nous nous sommes aperçus que les réseaux de business angels étaient très conservateurs. Pour convaincre ces gens-là, il aurait été plus simple de leur montrer un local avec une machine-outil.

A partir du moment où nous avons eu d’autres opportunités avec notre propre réseau de relations, notamment de France, nous avons arrêté de chercher des aides au Luxembourg. Au départ, Mangrove Capital Partners nous connaissait et nous les connaissions, mais ils ne nous prenaient pas trop au sérieux jusqu’à ce que nous levions des fonds avec une banque d’affaires…

Il faut voir aussi que tout mon temps était concentré sur le recrutement de l’équipe. nous sommes passés de trois personnes à 25 en un an, au rythme de presque trois embauches par mois. Je n’avais pas le temps pour autre chose. Mais nous arrivons à un pallier, avec des ambitions internationales, et nous allons clairement nous développer en termes de marketing et regarder de plus près ce qui existe comme possibilité d’aides dans ce domaine.

Comment abordez-vous justement le développement de Jamendo à l’étranger?

«Le plus gros du montant reçu par Mangrove a servi à monter notre équipe et j’ai pu dénicher le directeur marketing qu’il nous fallait. Sa première tâche consiste en un plan d’action internationale. Nous allons, en septembre, lancer une version russe du site avec un grand événement sur place. 

Nous sommes dans une problématique de marque. La vision de Jamendo est partagée par beaucoup de personnes dans la musique et la différence se fera donc sur la marque, essentiellement dans des pays non anglo-saxons… Car aux Etats-Unis ou en Grande-Bretagne, la concurrence fait rage. Il y a une start-up par semaine, là-bas! par semaine… Nous, nous privilégions de faire quelque chose de grand en Allemagne, en Italie, en Pologne, en Russie.

Entreprendre au Luxembourg, est-ce facile?

«Le plus compliqué, c’est sans doute de prendre la décision. Après, tout s’enchaîne. Avec une fiduciaire, ça ne coûte pas forcément cher. C’est moins cher, en tous les cas, que le salaire d’un comptable et ça fait tout le boulot!

La grosse force du Luxembourg, c’est que c’est un véritable Etat-PME, où il est possible d’avoir rapidement un certain nombre de connexions.

Le principal frein à l’entrepreneuriat, à mon, sens, reste la peur… Mais nous ne l’avions pas.

Avez-vous encore en tête de créer d’autres sociétés, d’autres concepts?

«Je suis de la race des entrepreneurs qui n’envisage l’entrepreneuriat que comme une succession de projets. Je ne me projette pas dans Jamendo plus loin que fin 2010. Soit ça aura marché, soit ça aura explosé… Je ne me vois pas faire de la "green tech", mais j’ai d’autres idées tournant autour d’Internet ou de la mobilité. Nous n’en sommes qu’au tout début!

Nous avons mis de l’argent de côté, mais nous ne sommes pas des rentiers pour autant. Cela dit, il est intéressant d’être approché par d’autres entrepreneurs et de devenir nous-mêmes business angels sur certains dossiers.

Nous sommes ce type d’entrepreneur là: nous travaillons vraiment en mode projet. Nous partons vers l’Ouest et nous mettons le paquet sur un terrain dans lequel nous creusons, sans savoir si nous trouverons du pétrole, une mine d’or ou bien des pommes de terre. Nous sommes davantage dans le côté pionnier que dans celui du fermier qui vient de reprendre une installation…»