Transmettre ou céder une société n’est pas une sinécure pour un entrepreneur qui est souvent actionnaire et dirigeant de sa propre société. Tout en assurant la gestion quotidienne de l’entité, il doit s’impliquer dans un projet souvent fastueux en termes de temps, de technicité et souvent d’émotions. Suivre une démarche préétablie et bien s’entourer sont deux éléments clés.

Réflexion stratégique et fixation des objectifs: un préalable indispensable

Première étape incontournable pour l’entrepreneur: prendre de la hauteur. Se dégager des actes de gestion quotidiens pour envisager l’avenir de l’entreprise et ses objectifs personnels. Le chef d’entreprise doit, avant de se lancer dans un processus de transmission, être convaincu que transmettre son entreprise est la meilleure solution pour lui, pour sa famille et pour la société elle-même. Passer outre cette réflexion, c’est s’exposer au risque de voir l’émotionnel prendre le pas lorsque des points sensibles devront être abordés au moment de l’exécution proprement dite de la cession (disparition de l’entreprise, restructurations, perte du statut social,…)

Au cours de cette démarche préalable, l’entrepreneur se fixera des objectifs plus ou moins prioritaires afin de structurer son processus de cession en conséquence. Les aspects devant être pris en compte, sont principalement d’ordre:
- personnel: Que faire après la cession? L’entrepreneur est-il disposé à rester dans l’entreprise encore quelques années? A quelles conditions?
- financier: quel est le prix minimal souhaité? des concessions sont-elles envisageables (octroyer des garanties, rester dans l’entreprise,…)? peut-on attendre de trouver l’acheteur « idéal »?
- sentimental: comment renoncer à une transmission familiale?  Laisser disparaître l’entreprise dans une fusion? Perdre le statut social et le pouvoir lié à la position de chef d’entreprise?

Le diagnostic: l’entreprise est-elle vendable en l’état?

La première phase de réflexion stratégique achevée, il est important pour l’entrepreneur de dresser un état des lieux objectif et sans complaisance de son entreprise. La situation financière est-elle saine? Ne doit-on pas attendre de meilleurs résultats? Les équipes sont-elles stabilisées? Le fonds de commerce est-il pérenne? Quels sont les problèmes qu’un candidat repreneur pourrait identifier et quelles réponses apporter?

L’expérience prouve que la principale difficulté réside dans la succession managériale. De nombreuses entreprises dépendent de leur chef d’entreprise lui-même, à la fois actionnaire et dirigeant, et rouage indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise. Certes, cet obstacle peut être surmonté si l’on considère vendre son entreprise à un concurrent qui dispose déjà de managers expérimentés pour gérer le nouveau groupe fusionné. De même, certains fonds de « private equity » peuvent apporter une solution managériale simultanément à l’acquisition (opération de « management buy-in »).

La valorisation de l’entreprise: combien en attendre? 

Il est indispensable de faire réaliser une valorisation de l’entreprise prenant en compte les forces et les faiblesses identifiées et offrant une évaluation objective à l’entrepreneur. Néanmoins, c’est le « marché » qui dictera sa loi ou plutôt les candidats acquéreurs à qui l’on soumettra le dossier de reprise. En effet, l’entreprise n’a de valeur que si une contrepartie est effectivement disposée à l’acheter. Et plus il y a d’acheteurs potentiels, plus le prix qui ressortira de la vente sera adéquat.

L’exécution du projet de cession: un processus intense et complexe

Idéalement, les étapes d’un processus de cession doivent suivre la séquence classique suivante: préparation d’une documentation de vente, identification des repreneurs potentiels, signature d’un accord de confidentialité et envoi de la documentation, réception des offres indicatives, processus de due diligence , réception des offres liantes puis négociations (exclusives ou non) avec le ou les candidats retenus. L’étape ultime est la signature du contrat de vente.

Malheureusement, bien des entrepreneurs omettent ou mésestiment l’une ou l’autre étape, souvent par manque d’expérience. Combien de ces chefs d’entreprise ont passé des mois de discussions avec un repreneur qui, au bout du compte, s’est avéré ne pas être sérieux? Suivre un processus structuré et s’entourer d’un certain nombre de précautions est la seule garantie d’éviter les pièges. Faire appel à un professionnel du conseil financier qui le cas échéant, peut mettre à disposition son réseau de contacts internationaux, est aussi un bon moyen d’éviter les écueils.

Dans tous les cas, il convient de veiller:
- à la confidentialité du processus et des données communiquées;
- au respect d’un calendrier qui assure rapidité et maîtrise du processus;
- de ne pas se limiter à discuter avec un seul repreneur;
- à créer un sentiment de compétition entre les repreneurs potentiels afin d’aboutir à des conditions de vente plus avantageuses (au niveau du prix et des garanties données notamment);
- à identifier les bons candidats acheteurs  où qu’ils se trouvent dans le monde;
- à maîtriser les aspects techniques liés à la valorisation, aux mécaniques de fixation du prix, aux différentes clauses du contrat de vente;
- à se concentrer sur l’essentiel. L’entrepreneur continue de gérer son entreprise et ne doit idéalement intervenir dans le processus de cession que pour prendre des décisions.

Une opportunité pour l’entreprise

Les facteurs financiers sont déterminants dans un tel processus mais la charge émotionnelle liée à la vente d’une entreprise, n’est pas à négliger. La cession ou la transmission est un événement naturel du cycle de vie de l’entreprise qui, s’il est anticipé, se déroulera au mieux.