Monsieur Brochmann, quels sont les rôles et les spécificités de la fonction de CIO?

«Le CIO définit les stratégies informatiques ou technologiques à mettre en place dans le futur, en accord avec la politique et les stratégies de la firme. Il doit être le driver et l’innovateur et doit accompagner les activités de la société.

Il doit donc beaucoup plus s’impliquer, aujourd’hui, dans les besoins business de la société.

Il ne gère plus simplement un service de support; auparavant, que le téléphone ou le réseau fonctionnent, que les mails entrent et sortent, étaient considérés comme des défis techniques. Aujourd’hui, c’est le minimum qu’on puisse attendre d’un service de support IT. Aussi, le département technologies doit-il venir avec plus d’innovations et de valeur ajoutée.

Un CIO doit-il venir du terrain ou être avant tout un manager?

«Il ne doit pas nécessairement venir du terrain. Néanmoins, je pense que c’est un avantage. J’en viens, pour ma part, et cela m’apporte beaucoup, encore aujourd’hui, dans mon métier: on connaît ainsi toutes les contraintes opérationnelles: on les vit, on peut donc mieux les traiter et les solutionner.

On en comprend, en outre, les implications techniques et on a donc une vision réelle de ce qui se passe sur le terrain. J’estime que c’est un avantage – pour le CIO et pour l’entreprise – pour pouvoir définir des stratégies, et les mettre en place, sans oublier que toute stratégie a aussi des impacts.

Quelles en sont les applications concrètes au quotidien?

«A titre d’exemple, nous avons lancé, il y a deux ans, le projet de transformer la fonction IT en fonction business technology, en dédiant essentiellement les technologies informatiques aux métiers et aux besoins de la firme. Ceci avec la vision d’être un département de support, de s’intégrer de plus en plus dans les processus business en proposant des infrastructures et des solutions qui collent aux besoins des affaires.

Concrètement, il s’agit ici de transformer l’image et la fonction du département informatique, afin que le CIO et son équipe deviennent un département à part entière au service des activités de la société. Cela reste certes du support, mais à un niveau plus haut.

Quel rôle peut jouer le CIO dans la stratégie d’adaptation de l’entreprise face à la crise?

«Nous avons une stratégie d’investissement à long terme du côté IT, qui nous permet à tout moment, si nécessaire, de bloquer certains investissements, tout en restant opérationnels, avec les mêmes services.

Ainsi, début 2003, Deloitte avait connu une mauvaise passe économique. Nous avons réussi, malgré tout, à équilibrer notre budget IT, pour que la société puisse continuer à fonctionner. Mais en baissant considérablement le budget informatique. Avoir une stratégie et des plans d’actions IT prédéfinis, pour gérer la société en cas de problèmes ou de crise, fait partie de l’une des dix principales priorités d’un CIO.

Quelles sont les autres priorités du CIO d’un groupe comme Deloitte?

«Pour moi, l’innovation est très importante. Il s’agit de rester en haut de la liste, et d’essayer d’avoir un coup d’avance, par rapport au marché (à nos concurrents, nos fournisseurs, nos employés et futures recrues...), avec des nouvelles techniques, de nouvelles idées, de nouveaux concepts, où l’informatique est le driver. Il s’agit pour nous de rester à la pointe de l’innovation.

En termes de recrutement, cette démarche apporte aussi une certaine valeur ajoutée: si nous sommes très bien équipés en technologies, et avons des concepts innovateurs, nous pouvons aussi mieux attirer les nouveaux talents.

Pour moi, le CIO doit être plus impliqué dans le business. Par exemple, nous avons mis en place il y a un an, pour les 12-18 mois à venir, une stratégie de mobilité et de flexibilité technologiques. Cela ramène de la valeur ajoutée à nos équipes et à la société. S’ils sont plus mobiles et flexibles, ils peuvent mieux servir nos clients.

Un CIO a-t-il obligatoirement sa place au comité de direction?

«Théoriquement, je devrais dire oui, étant donné qu’aujourd’hui tous les business processes sont basés sur des processus technologiques ou informatiques. Pour moi, le CIO doit avoir un lien direct avec la direction. Il doit être au courant de la stratégie de la firme, il doit savoir où elle veut aller et quelles sont ses priorités. S’il est membre du comité de direction, il est au même titre décideur de la stratégie de la firme. Beaucoup de sociétés n’ont pas encore franchi ce pas, mais on pourrait voir la situation évoluer dans ce domaine. A l’exemple, à mon avis, des entreprises anglo-saxonnes, principalement industrielles, où tous les processus de manufacture sont liés à 100% à l’informatique.

Quelles possibilités de carrières et de promotions s’offrent, aujourd’hui, à un CIO?

«Elles reposent pour moi sur l’aptitude du CIO à changer le support informatique en business support. S’il arrive à quitter la fonction opérationnelle et à intégrer la partie business de la firme, il apporte de la valeur ajoutée, donc indirectement il démontre qu’une partie du chiffre d’affaires de la firme est liée à son métier. Donc, à ce moment-là, il a toutes les portes ouvertes en termes de carrière. Chose qui était auparavant moins visible, vu que la fonction du CIO était plutôt de faire fonctionner l’infrastructure. Ce qui est devenu du standard pour du business aujourd’hui.

C’est donc ce changement qui, à mon avis, peut ouvrir des portes à un CIO.

Cette promotion sera plutôt une reconnaissance d’un métier qui existe depuis moins de dix ans. Cette fonction ne va pas changer, mais plutôt évoluer et s’adapter au marché. C’est donc surtout au CIO de s’adapter aux nouvelles technologies et aux nouveaux besoins de la société et d’y apporter une valeur ajoutée.

Comment s’effectue le choix de vos technologies et de vos fournisseurs?

«Si pour nous le budget reste toujours un facteur important de la décision, le plus décisif, dans le choix de nos fournisseurs ou de nos solutions, repose sur notre approche en termes de services offerts.

Car la mise en place d’une nouvelle technologie résulte d’un besoin de solution pour nos métiers. Le service doit donc apporter une valeur ajoutée pour nos activités.

Quels sont les grands axes que vous développez en matière de gouvernance IT?

«Qui parle de gouvernance, parle de firme et donc de grande organisation.

Deloitte Luxembourg est une compagnie indépendante qui fait néanmoins partie d’un réseau mondial. Nous respectons donc les règles et les directives définies par le groupe, dont nous portons le nom et faisons partie intégrante.

Certaines gouvernances sont développées au sein du CIO Council, où nous avons des discussions sur des stratégies en matière de gouvernance IT. Mais cela reste évidemment large, vu la taille du groupe et les spécificités de chaque pays, de chaque marché et de chaque métier. Nous développons donc une approche, des idées et des stratégies plus locales dans ce domaine.

Existe-t-il une approche spécifique à Deloitte en matière de sécurité et de sûreté?

«Je scinde la partie sécurité informatique en deux ou trois domaines.

Avec une partie sécurité physique (firewalls, spams, antivirus...) qui est pour moi indispensable.

La sécurité du contenu et de l’information est un domaine aussi très important. Nous suivons à la lettre les recommandations de la Commission Nationale de la Protection des Données (CNPD), car nous vendons du service qui a un impact sur la vie privée ou sur le respect de la vie privée des gens.

En termes de sécurité réseau, enfin, avec une thématique qui chevauche le domaine des ressources humaines. Les demandes de nos employés en matière informatique ont fondamentalement changé ces deux-trois dernières années.

Les nouvelles recrues souhaitent en effet être connectées sur Skype, MSN, iTunes et autres Facebook ou MySpace, durant leurs heures de travail. Et considèrent leur notebook et GSM comme des outils personnels, alors que nous les considérons, nous, comme des outils professionnels.

Utiliser des plateformes publiques et les intégrer dans les métiers remettraient en question toute une partie de la sécurité que nous avons aujourd’hui.

Nous avons donc pris en compte les besoins de ces nouvelles générations, en termes de risques et de sécurité. Nous n’autorisons pas ces plateformes sur le PC professionnel, ni sur le réseau, mais nous créons un réseau bien distinct, à cet effet, avec des bornes et des postes Internet disponibles dans les bâtiments de la société.

Et quelle est votre approche actuelle en matière d’hosting et de délocalisation?

«Je pense que toutes ces questions d’offshoring ou de délocalisation ne sont pas à l’ordre du jour pour nous, ni pour moi. Il est vrai que ce sont des questions que nous nous posons parfois. Nous sommes au Luxembourg et faisons partie de la communauté luxembourgeoise. Pourquoi donc commencer à casser cette dynamique et cette synergie qu’on a aujourd’hui avec le pays et la ville de Luxembourg? Nous y créons de l’emploi et il est important que nous y soyons considérés aujourd’hui comme un employeur.

En matière de recrutement et de gestion des nouvelles générations, quelles sont les adaptations que le CIO doit faire?

«Le thème est important et c’est là une des priorités pour le métier de CIO, en termes de changements et de ce que le CIO peut apporter à la société pour l’avenir.

Ces nouvelles générations apportent une nouvelle vision des choses, et ce changement va très loin.

La partie formation reste certes très importante, mais il faut maintenant prendre en compte ces nouvelles notions de collaboration, d’échange, de réseau social. Ce dernier terme n’existait pas il y a trois ans. C’est avec des sites comme Facebook, MySpace que cette notion s’est développée. Aujourd’hui, si on veut recruter une personne, on la contacte par ce biais. Neuf fois sur dix, elle est enregistrée sur ces plateformes. Cela fait partie de sa vie, de son éducation, de son réseau. Ces communautés interactives sont les outils quotidiens des gens que l’on recrute aujourd’hui.

Les CIO doivent-ils faire preuve d’adaptation face à ces changements culturels? Je ne me permettrais pas de le dire. Pour ma part, je m’intéresse à toutes ces nouvelles technologies, car c’est vers là que vont ces nouvelles générations.

Si je ne suis pas innovateur et ne viens pas avec de nouvelles idées, je suis un mauvais CIO».