Monsieur Chlagou, après 15 ans de présence au Luxembourg, Investlife a changé de nom pour désormais s’appeler Cardif Lux International. Comment s’est préparé ce rebranding?

«Les choses ont été très rapides, puisque la mise en œuvre s’est faite en trois mois environ. L’opération s’est appuyée sur trois idées de base. La première était de renforcer la cohésion avec un groupe d’envergure tel que BNP Paribas, qui a été élu en 2008 ‘Banque de l’année’ par le magazine The Banker et qui est, selon l’agence de notation Standard & Poor’s, l’une des trois banques les plus sûres au monde. Au niveau international, Cardif est la marque ‘assurances’ du groupe. Il était donc essentiel de s’y rallier.

La deuxième idée était d’insister sur le concept d’architecture ouverte. Il faut savoir que plus de la moitié de notre chiffre d’affaires provient d’entités externes au groupe BNP Paribas, avec qui nous travaillons évidemment aussi. La grande majorité des grandes banques privées internationales travaillent avec nous et nous avons d’ailleurs décroché, récemment, deux nouveaux appels d’offres pour être fournisseur exclusif de contrats d’assurance-vie pour deux de ces banques privées de portée mondiale.

Enfin, la dernière idée était de prolonger l’élan insufflé par l’arrivée, il y a un an, du nouveau directeur général Fabrice Bagne. En 2008, nous avons connu une année record avec une collecte de plus de 700 millions d’euros, en chiffres estimés, soit plus du double du chiffre de 2007. Cela a notamment été possible avec le déploiement d’une stratégie commerciale orientée vers des clients de type HNWI (high net worth individual, les clients fortunés, ndlr.), des grandes banques privées, des family offices ou encore des prescripteurs haut de gamme.

Comment se sont ensuite concrétisées ces trois idées directrices?

«Nous avons d’abord travaillé sur le volet juridique et réglementaire, en collaboration avec le service juridique d’ici et celui de la maison mère, sur le changement de statut, mais aussi sur l’information et la communication à transmettre aux autorités de contrôle, sur la protection de la marque et du nom.

Il a ensuite fallu s’occuper de toute la partie produits et supports à la vente, en retravaillant toute la documentation contractuelle et, bien sûr, sur la charte graphique et la réimpression de tous nos supports de papeterie et de nos présentations institutionnelles.

Enfin, nous avons soigné la communication interne et externe. Nous avons par exemple mis en place un certain nombre d’événements, en plus du changement de la signalétique de l’ensemble de notre bâtiment administratif, et beaucoup communiqué via notre Intranet. Nous avons aussi imprimé des petits ‘goodies’ avec le nouveau branding, à destination de notre personnel et de nos partenaires…

Nous avons vraiment commencé à travailler sur ce rebranding fin septembre et tout est officiellement en œuvre depuis le 1er janvier.

Le fait d’être, actuellement, dans une période de crise économique, a-t-il influé sur la façon de communiquer autour de ce rebranding et, d’une manière générale, de votre stratégie de communication tout court?

«Il faut déjà bien avoir à l’esprit que nous n’avons pas de stratégie de communication vers le grand public, puisque nous sommes typiquement dans un modèle BtoBtoC: nous travaillons avec des banquiers privés, qui sont nos clients économiques. Ce sont eux qui nous apportent les clients finaux, qui sont les clients juridiques. Nos outils de communication sont donc presque exclusivement orientés vers les professionnels de la banque privée et l’organisation de séminaires. Du reste, dans la mesure où nous opérons en libre prestation de services, imaginer des campagnes de presse serait vite coûteux.

Ceci étant posé, je reste convaincu qu’il est indispensable de communiquer en temps de crise. Généralement, les budgets sont souvent coupés et les entreprises communiquent beaucoup moins. Il y a donc, là, un créneau et une opportunité à saisir, dans la mesure où il y a moins d’informations sur le marché, ce qui offre un potentiel de visibilité plus grand. Il est alors possible, en théorie, de se démarquer en communiquant davantage.

Cardif Lux International a-t-elle été concrètement touchée par cette crise?

«Nous ne l’avons pas trop senti. Le Commissariat aux assurances indiquait, en novembre, que le marché de l’assurance-vie avait enregistré un recul des encaissements de 15% sur le segment des produits en unités de compte pour les trois premiers trimestres de 2008. Pour notre part, nous avons fait +100% sur l’ensemble de l’année…

N’y a-t-il pas, selon vous, un risque à communiquer son insolente bonne santé lorsque la morosité est quasi générale?

«Je ne crois pas que nous ayons à nous cacher d’avoir enregistré de bons résultats. La bonne réputation qui est actuellement celle du groupe BNP Paribas est le fruit d’un travail de longue haleine. Nous avons également la particularité, au Luxembourg, de pouvoir nous appuyer sur des mécanismes de protection pour les souscripteurs qui sont davantage développés qu’en France, comme, par exemple, les conventions de dépôt tripartites qui font du souscripteur d’un contrat un créancier privilégié de premier rang sur les actifs sous-jacents de son contrat en cas de problème. Nous sommes d’ailleurs très souvent sollicités par nos partenaires afin d’expliquer ces mécanismes de protection.

Cela veut dire que vos axes de communication sont tout de même différents aujourd’hui et qu’il a fallu vous adapter à cette nouvelle donne?

«Nous avons en effet dû recentrer davantage notre façon de communiquer sur les exigences de nos partenaires, afin de pouvoir leur donner en permanence les informations qui répondent à leurs besoins.

Ce modèle particulier BtoBtoC vous exonère-t-il d’être au fait des dernières grandes évolutions et tendances en matière de marketing?

«Il est clair que par rapport à un marketing plus direct, nous sommes davantage en décalage. Les compétences premières, en marketing d’assurance-vie, c’est la technicité et la connaissance pointue des produits et de ce que propose la concurrence. Notre métier évolue en fonction de l’évolution des produits, et nous procédons à une veille concurrentielle qui nous permet de savoir quelles sont les nouveautés sur les marchés et dans quelle mesure ces nouveautés peuvent être adaptées avantageusement ici, le cas échéant.

Cela dit, il ne faut pas imaginer pouvoir être un responsable marketing sans faire du marketing et de la communication. Il y a toujours des pré-requis».