L’histoire n’est-elle qu’un éternel recommencement? Alors que la planète entière subit de plein fouet une crise économique généralisée, enfant légitime d’un épiphénomène local aux Etats-Unis baptisé «subprime», on oublie presque qu’il y a à peine une demi-douzaine d’années, l’heure était déjà au marasme et, pour certains, à l’abattement devant une crise née de l’éclatement de la bulle spéculative des nouvelles technologies et grossie par les événements du 11 septembre 2001. Les temps furent alors un peu plus durs jusqu’en 2003, date à partir de laquelle tout a semblé rentrer dans l’ordre.

Cela semble à la fois tout près et pourtant si loin dans le référentiel du business. D’une crise à l’autre, il est difficile de dresser des passerelles et d’établir des points de comparaison directs, tout autant que de se demander si les leçons du début du siècle n’auraient pas bien été retenues. «Aujourd’hui, nous vivons une crise de confiance de l’ensemble du système financier, ce qui n’était pas le cas en 2000 où nous avions un phénomène plus classique de bulle spéculative sur un secteur particulier», note Daniel Didier, directeur de l'exploitation commerciale chez Société Générale Bank & Trust (SGBT) à Luxembourg, arrivé au Grand-Duché fin 1999 et qui a vécu, de près, les deux périodes. «A l’époque, les fondamentaux servant à établir le cours d’une action en Bourse avaient toujours leur importance. Aujourd’hui, ces repères-là ont même disparu».

Sans logique

Déjà, il y a quelques années, les interrogations ne manquaient pas quant à la capacité du Luxembourg à se sortir d’une telle situation et à maintenir son rang de place forte de la finance internationale. «En juin 2000, nous étions tous en train de nous dire ‘bon sang, la place luxembourgeoise est morte’, se souvient Roger Hartmann (Ernst&Young), dont la mission, à l’époque, était d’étudier les opportunités de développement de la filiale locale de la banque suisse UBS. Il n’en a rien été. Nous avons réussi à sortir une première mouture de directives qui nous a permis de bien nous adapter. Il y a tout un savoir-faire, ici, mais ce n’est pas toujours suffisant. Il est important de le préserver, mais surtout de le développer en investissant à fond dans la compétence en private banking».

En 2000-2001, il y eut un «avant» et un «après» 11 septembre. En 2008, il y eut un «avant» et un «après» 15 septembre, date à laquelle la banque d’investissement Lehman Brothers déposait les armes. «L’impensable venait alors d’arriver et sans doute la crise de confiance n’aurait-elle pas été aussi importante si cette banque avait pu être sauvée», estime M. Didier, incrédule devant la folie qui s’est emparée, pendant quelques semaines, des marchés financiers. «Il n’y avait plus aucune logique, surtout parce que les acteurs eux-mêmes n’avaient plus confiance. Tant que personne n’était certain que l’argent allait de nouveau circuler entre les banques, tout le système était en train de s’effondrer».

Revenir aux fondamentaux

Sans doute la crise de 2008 s’apparente-t-elle davantage à celle de… 1929, en termes de perte de confiance. On ne fut pas loin de la situation où tous les clients particuliers auraient pu faire la queue aux guichets pour retirer toutes leurs économies. Mais contrairement à 2000-2003, où la contagion avait été relativement contenue, le mal s’est, cette fois, clairement généralisé et pas un seul pan de l’économie, qu’elle soit «réelle» ou pas, n’est épargné. La banque privée pas plus qu’un autre, même si son avenir n’est pas remis en cause. «Cette crise ne va pas faire disparaître l’industrie du private banking, assure M. Hartmann. Il faut revenir à certains fondamentaux et rebondir sur de nouvelles idées».

En matière de «crise», SGBT en connaît un rayon, même si le nom de Bernard Madoff a supplanté, dans les esprits, celui de Jérôme Kerviel. «Cette affaire nous avait secoués, mais nous a aussi permis de nous mettre en alerte, constate M. Didier. Nous avons sans doute été mieux préparés pour affronter la crise actuelle. Du reste, nous n’avons perdu aucun client significatif, pas plus il y a un an qu’aujourd’hui, et nous continuons même à ouvrir des comptes».

2009 ne sera pas, pour autant, l’année où tout redémarrera au quart de tour. Les plus optimistes tablent sur des premiers rayons de soleil pour la fin de l’année, mais la majorité table au plus tôt pour 2010. Comment, d’ici là, se donner les meilleures chances de rebondir au plus vite? «Rationnaliser son back-office et se débarrasser, en front office, des employés qui travaillent mal. Et insister sur les investissements en risk management», résume Roger Hartmann. «Réguler davantage le système et considérer cela comme source d’opportunités plutôt que de contraintes», complète M. Didier. Au boulot, donc!