1.000 milliards d’euros. Ce chiffre tout rond, affiché comme point de mire, représente le total des actifs sous gestion que l’industrie du private banking au Luxembourg envisage à l’horizon 2015. Ce très ambitieux plan stratégique, misant sur une croissance annuelle à deux chiffres, avait été présenté au printemps dernier par le Private Banking Group, entité interne à l’Association des Banques et Banquiers, Luxembourg (ABBL), véritable plate-forme d’échanges réunissant les professionnels en la matière. En ce temps-là, l’Indice LuxX de la Bourse de Luxembourg naviguait à plus de 2.100 points (il dépassait à peine 1.000 à la mi-janvier) et Bernard Madoff n’était connu que des seuls initiés généralement contents de leurs placements pour le moins rentables…

Il n’est plus un seul professionnel pour, aujourd’hui, évoquer ce montant de 1.000 milliards d’euros. Mais l’essentiel est-il vraiment là? «Ce qui compte surtout, c’est la direction stratégique à prendre, avec une meilleure diversification géographique, des clients plus gros et un certain nombre de décisions que la Place doit prendre pour être performante, résume Roger Hartmann, ancien vice-président du Private Banking Group dont il est, aujourd’hui, conseiller. Cela nous aidera à croître plus vite que l’ensemble du marché, ce qui reste l’objectif premier. Le Private Banking Group s’est créé au bon moment, car il permet de mutualiser un certain nombre d’efforts essentiels qu’il convient de mener en commun pour faire du Luxembourg une vraie place forte du private banking, pas seulement en Europe mais sans doute au-delà».

Il y a un an, Merrill Lynch tablait sur un taux de croissance moyen annuel de 6% de l’ensemble du marché du private banking, précisant que le Luxembourg ne resterait qu’un acteur «régional» s’il se contentait d’afficher un taux comparable. Le Grand-Duché n’en reste pas moins, selon l’Association suisse des banquiers, le premier centre de banque privée de la zone euro, avec un montant d’actifs gérés qui avoisinait, selon le Comité pour le développement de la place financière de Luxembourg (Codeplafi), les 300 millions d’euros fin 2007 (avec une croissance significative de 15% au cours de cette année-là), soit, tout de même, un peu plus de la moitié du volume géré en Suisse, LA place forte du private banking en Europe, nantie d’une expérience presque ancestrale, puisant ses racines jusqu’au XVIIIe siècle…

«Nous développer nous-mêmes»

Le modèle suisse doit-il pour autant servir d’objectif de référence pour le modèle luxembourgeois? «La question n’est pas de savoir si on fera mieux que la Suisse», prévient Jean Fuchs, président de l’Association Luxembourgeoise des Professionnels du Patrimoine (ALPP), qui se pose la question de savoir dans quelle mesure la réputation long terme helvétique prévaut sur les moyens d’action immédiats que le Grand-Duché veut mettre en œuvre. «L’important n’est pas de faire la compétition avec d’autres, mais plutôt de nous développer nous-mêmes. En taux de progression, nous avons certainement plus de potentiel que la Suisse, c’est certain. Avec l’avantage supplémentaire d’être intégrés dans l’Union européenne et, d’une certaine façon, d’avoir notre mot à dire et être en mesure d’orienter certaines choses. La Suisse est sans doute un peu en dehors».

Ces considérations géographiques étant posées, le Luxembourg n’en est pas moins devant un chantier colossal, que les derniers développements de la crise ne facilitent en rien. Bon nombre d’investisseurs ont pour le moins été échaudés par le retournement abyssal des indices et des cours boursiers. Certains ont même été ébouillantés. Difficile, dans ces conditions, pour les banquiers privés, d’arriver la fleur au fusil.

«Il est évident que l’activité de gestion privée est relativement affectée par la volatilité que l’on connaît sur les marchés, que ce soit en termes d’actifs sous gestion, de revenus, mais aussi de confiance des clients, confirme Vincent Decalf, administrateur délégué de Foyer Patrimonium. Ce qui est important, aujourd’hui, c’est de pouvoir répondre aux inquiétudes et de cacher les nôtres, aussi, peut-être, car nous pouvons également en avoir».

Répondre aux questions traditionnellement posées «Où en sommes-nous aujourd’hui?», «A quel stade de la crise nous trouvons-nous?», «Quand allons nous en sortir?» ou encore «Quels conseils financiers donnez-vous?» devient, dans ce contexte, un exercice pour le moins hasardeux, voire utopique. «Il faut surtout arrêter de regarder les écrans Bloomberg, ou autres, tous les jours et se sortir de ces considérations au quotidien, estime M. Decalf. Même avec toute mon expérience de banquier, je suis incapable de justifier l’évolution d’une action ArcelorMittal qui gagne 15% un jour et perd 12% le lendemain, sans savoir, de surcroît, ce que nous réservera le surlendemain. Il faut revenir aux fondamentaux, back to basis, aux analyses de crédit, aux analyses de sociétés, aux vraies valeurs et aux perspectives à long terme. C’est là le maître mot, dans un objectif de protection du patrimoine du client».

Remodeler les portefeuilles

Mais, même si cette crise est là, unanimement constatée – comment pourrait-il en être autrement, de toute façon – et subie, l’heure ne semble pas, à entendre les discours, à un alarmisme débordant, partant du principe que derrière toute crise se cachent des opportunités. «L’opportunité d’être plus proches de nos clients et de resserrer ce qui est, finalement, le plus important avec eux, c’est-à-dire la confiance qu’ils peuvent avoir en nous», indique M. Decalf. Une position partagée par François Pauly, directeur général de Sal. Oppenheim jr & Cie. à Luxembourg. «Il faut comprendre le client et voir quel est son appétit au niveau du risque. Est-ce qu’il a vraiment les ressources dont il parlait auparavant pour ses dépenses futures? A-t-il la volonté d’investir à moyen et long terme? Si tel est le cas, il doit alors pouvoir dépasser la crise actuelle, aussi dure soit-elle. En revanche, si le client change son appétit de risque, c’est certainement aujourd’hui un moment important où il faut remodeler son portefeuille d’investissement. D’une manière générale, ce grand projet nous donne une ambition qui reflète la position, aujourd’hui déjà, de l’activité de banque privée. On parle aujourd’hui du centre financier, des fonds d’investissement, mais on évite souvent de citer la banque privée. Or, avec plus de 9.000 emplois à Luxembourg, cette activité constitue un pilier important pour le développement du centre financier luxembourgeois dans son ensemble».

En matière de banque privée, les approches sont nombreuses pour un client fortuné désireux de trouver des solutions de placement pour sa fortune personnelle: planification successorale, constitution de structures, solutions d’ingénierie patrimoniale… Les options ne manquent pas et le savoir-faire luxembourgeois, en la matière, est reconnu. A chaque type d’investisseur correspond, à peu de choses près, un véhicule d’investissement adapté (voir encadré ci-dessous). Il y en a pour tous les goûts et pour toutes les bourses...

De quoi nourrir, donc, l’optimisme de Jean Fuchs. «Nous pensons que nous sommes bien placés au Luxembourg. Nous avons un contexte de base favorable compte tenu des banques présentes, du niveau de compétence des autorités et de notre positionnement géographique. Nous avons donc un très grand potentiel de développement, d’autant plus que nous venons d’un niveau faible. N’oublions pas que le private banking luxembourgeois n’existait pratiquement pas il y a vingt ans. Il y a donc beaucoup de choses à faire et le monde est grand!»

Soigner l’image…

Au Luxembourg, l’activité de banque privée représente, directement, quelque 9.200 emplois équivalents temps plein, soit environ un tiers de l’ensemble des emplois du secteur bancaire. Toutes les catégories d’acteurs de private banking y sont représentées (à l’exception notable des quelques grandes banques d’investissement américaines de type Merrill Lynch, Morgan Stanley ou Bank of America), classifiées en trois grandes familles par le Private Banking Group: il y a les acteurs mondiaux (BNP Paribas, HSBC, SGBT, Deutsche Bank…), les entités plus régionales (Banque Privée Edmond de Rothschild, Banque Degroof, ING, KBL, Pictet, Sal. Oppenheim…) et les local players (Banque de Luxembourg, Compagnie de Banque Privée, EFG, Natexis, Nomura…), auxquels s’ajoutent les gérants de fortune, agréés en tant que professionnels du secteur financier et qui représentent, selon Jean Fuchs, près d’un cinquième de l’activité globale de gestion discrétionnaire au Luxembourg.

Mais cette activité va bien évidemment au-delà des seuls bureaux cossus des conseillers privés et c’est clairement tout un pan de l’économie financière du pays qui est concerné. «Il y a une conjonction de volonté d’efforts de tous les acteurs pour le développement du private banking au Luxembourg, se réjouit Vincent Decalf. Cela passe évidemment par les professionnels stricto sensu, c’est-à-dire les banques privées et les gérants de fortune, mais aussi les cabinets d’avocats, les fiduciaires, et nous retrouvons, jusqu’au régulateur, une grande compréhension et un but commun de faire de la place du Luxembourg quelque chose de plus important que ce qu’elle n’est aujourd’hui».

La feuille de route est donc établie et l’heure est désormais à l’activation des nombreux leviers de croissance, sans qu’il soit, pour autant, facile de fixer des priorités d’action. «Il n’y a pas un chantier principal ni une recette en particulier qui va faire avancer les choses, estime François Pauly. Ce qui est important, c’est l’esprit et l’ouverture d’esprit qui seront nécessaires pour vraiment saisir les opportunités. Car, encore une fois, il y a des opportunités et il faut les saisir. C’est sur cela que ce projet va s’appuyer».

Il demeure pourtant deux défis majeurs qui semblent prendre le dessus sur tous les autres. Le premier concerne la promotion de la place financière et de ses atouts, en particulier vers le grand public. L’agence de promotion Luxembourg for Finance est en train de se structurer dans cet objectif (voir l’interview de Fernand Grulms dans la partie «Economie&Finance», ICI), et la tâche s’annonce ardue, surtout compte tenu du niveau assez désastreux de l’image générale dont jouit le Luxembourg, notamment en France. «Il faut qu’un modèle de développement soit accepté par tout le monde», préconise Jean Fuchs, qui ne peut que constater que les opinions publiques qui entourent le Grand-Duché ne comprennent pas toujours ce que le Luxembourg fait. «A mon sens, c’est le moteur de développement numéro un. La compétence? Evidemment, tout le monde l’attend de la part de n’importe quel banquier, tout comme le principe de se positionner d’une manière différente et de ne pas faire exactement la même chose qu’un autre banquier. Mais il convient aussi et surtout de se faire accepter, voire aimer».