Monsieur Seale, en quoi la crise actuelle vous oblige-t-elle à revoir votre façon de manager votre société?

«Malgré le contexte actuel, EFA est toujours en pleine croissance et nous comptons embaucher 40 personnes en 2009. En tant que société de services, nous ne sommes pas exposés directement en termes d’investissements. Evidemment, l’environnement tel qu’il est aujourd’hui nous oblige à rester extrêmement attentifs, vigilants et prudents. Le monde de la gestion a très fortement changé, non seulement avec la crise, mais aussi avec l’affaire Madoff.

Il faut attendre 2009 comme une année qui pourrait être difficile pour le secteur des fonds d'investissement. Il y aura certainement une réflexion au sein des sociétés de gestion qui seront peut-être amenées à attendre avant de lancer de nouveaux projets, voire de réfléchir à une fusion de produits. Il se peut donc que la croissance régulière des nouveaux produits connaisse un ralentissement en 2009.

Je me souviens bien de la période 2001–2002, où nous avions déjà connu un krach boursier qui a donné lieu à des consolidations. Nous avons donc déjà vécu ce genre de période et une société comme la nôtre doit être capable de réagir très rapidement. La gestion d’une crise consiste souvent à savoir anticiper les problèmes et bien en gérer les conséquences pour en minimiser l’impact sur les clients, les actionnaires et les employés.

En dépit d’un environnement relativement sombre, je reste donc très confiant pour l’avenir d’EFA: notre fonds de commerce est stable, voire en en croissance et nous avons une capacité humaine et technique renommée qui a fait ses preuves. De plus, nous constatons que les besoins exprimés par le marché et l’industrie des fonds correspondent au positionnement de notre société.

Qu’est-ce qui a changé dans votre façon de diriger l’entreprise, à la tête de laquelle vous êtes désormais depuis douze ans?

«Nous sommes passés d’un projet sur papier à une petite société puis à une grosse structure de près de 570 employés aujourd’hui. Une telle évolution nécessite de devoir travailler, au fil du temps, à travers d’autres personnes et d’être capable de déléguer et de se fier sur les autres. On ne peut évidemment pas tout contrôler soi-même et il faut avoir le courage de passer la main aux autres.

Une société n’est pas une seule personne. Elle vit comme un village.

Mais un village a besoin d’un bourgmestre qui le dirige…

«Je reste humble et je sais très bien qu’il est impossible pour une personne d’avoir toutes les réponses. Il ne faut donc pas avoir trop de fierté, identifier les éventuels problèmes et être alors capable de déléguer les responsabilités. Mon rôle est davantage de repérer ce qui bouge sur le marché, de noter les challenges et de trouver la façon de les relever.

Comment définiriez-vous votre style de management?

«J’essaie avant tout de tirer le meilleur de chaque personne. Manager est un travail d’équipe. Je dis toujours que lorsqu’on est en face d’un problème, si on compare l’efficacité de demander, individuellement, à chacun, d’apporter une solution ou bien de se mettre tous ensemble pour le faire, cette seconde approche fournira de meilleurs résultats. J’ai toujours essayé de faciliter, d’encourager, voire d’exiger, un travail en équipe. Mais ce n’est pas toujours facile, surtout en période de crise.

Vous êtes Américain, né en Californie. Considérerez-vous votre style de management «à l’américaine»?

«Cela fait 25 ans que je vis en Europe… De mes racines américaines, je retiens surtout le pragmatisme. Je pars du principe que la bonne approche est celle qui marche. Il ne faut pas avoir trop de fierté ou d’être trop rigide.

J’ai toujours apprécié Jack Welsch, l’ancien patron de General Electric, qui disait que, dans une société, il n’est pas possible d’anticiper l’avenir et que mettre l’accent sur cette anticipation de l’avenir est généralement synonyme d’échec.

Cela ne veut évidemment pas dire non plus qu’il faut négliger d’anticiper ce qui est susceptible d’arriver dans le futur, mais le plus important pour une société est d’être souple et capable de réagir rapidement. C’est pour ça que j’apprécie l’environnement d’EFA par rapport aux environnements des grandes structures plus rigides que j’ai pu connaître par ailleurs. En contrepartie, en cas d’échec, il ne m’est pas possible de dire que c’est la faute de quelqu’un d’autre. J’assume mes responsabilités.

Vous avez occupé pendant quatre ans (de mai 2003 à mai 2007, ndlr.) la présidence de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement. Quel a été l’impact de ce mandat sur vos fonctions à EFA?

«Il est clair qu’assumer parallèlement ces deux fonctions représente une très grosse somme de travail. Je pense que c’est une très bonne chose, aussi bien pour l’Alfi que pour EFA, que les choses se sont passées comme ça pour ma succession. Le rôle du président d’Alfi est un rôle extrêmement important.. Il faut être très présent et je suis admiratif de la façon dont mon successeur a pris les choses en mains. Il faut avoir le temps pour être présent chez Alfi et EFA et je dois avouer que sur cet aspect des choses là, j’ai passé le relais sans aucun regret…

Sur le plan d’EFA, il n’y a pas eu de changement majeur, même si, inévitablement, j’ai été amené à davantage me fier aux autres. C’est surtout sur un plan purement personnel que les choses ont été plus difficiles, car j’ai du consacrer beaucoup d’énergie. Il est impossible de conserver ce rythme-là tout le temps sans risquer des conséquences néfastes soit sur le plan professionnel, soit sur le plan privé.

Maintenant, il est dans la nature humaine de pouvoir apprécier d’être parmi les tout premiers décideurs de la place financière… Je ne serais pas honnête en disant qu’être président de l’Alfi n’a pas été satisfaisant sur ce plan là. Mais je n’ai aucun regret d’avoir tourné la page. Dans la vie, il ne faut pas avoir de regret de toute façon, tant il y a d’opportunités par ailleurs.

Après cette débauche d’efforts, le retour à la vie «normale» n’a-t-il pas été trop difficile?

«Je dois tout de même préciser que je continue à être actif au sein de l’Alfi. Mais en même temps, je peux m’impliquer de façon beaucoup plus profonde dans les affaires d’EFA. Je ne fais pas moins d’heures, mais je fais des choses différentes!

Qu’entendez-vous par ‘Je fais des choses différentes’?

«Je me suis, par exemple, davantage impliqué dans la stratégie de croissance internationale de la société. Et là, je dois avouer que l’expérience Alfi sert solidement, avec les contacts professionnels mais aussi une bonne connaissance des autorités de tutelle et des différentes associations existant à travers le monde…

Vous avez, justement, déployé les activités d’EFA en France et en Italie. Qu’est-ce qui a guidé ces deux choix?

«La France, c’est le deuxième marché des fonds d’investissement en Europe. Cela constituait donc une cible naturelle, d’autant plus que nous connaissons du monde en France et que nous y avons beaucoup de clients. Une implantation sur place était donc relativement logique pour nous.

L’Italie, c’est un peu différent. Il s’agit d’un marché plus modeste, mais avec deux caractéristiques intéressantes. Tout d’abord, il y a beaucoup de petites sociétés de gestion et de banques dépositaires. Ensuite, il y a une réelle reconnaissance de l’expertise luxembourgeoise en matière de fonds d’investissement. Le marché des fonds domestiques italiens était, jusque-là, en perte de vitesse et beaucoup de fonds et de gestionnaires ont lancé des fonds luxembourgeois.

Il s’agit donc d’un marché intéressant pour nous. Mais comme nous ne pouvions pas le faire nous-mêmes, nous avons opté pour la solution de travailler avec un partenaire local, contrairement à la France où nous nous sommes implantés directement avec une filiale à 100%.

Il n’existe pas de formule magique quant à la façon de nous développer à l’international. Il faut vraiment considérer chaque pays au cas par cas. Nous sommes au tout début de notre démarche d’internationalisation et je n’exclus pas que dans un autre pays, nous choisissions une troisième approche.

Quels sont, précisément, les prochains pays en ligne de mire?

« Pour l’heure, nous focalisons notre attention sur le développement de projets informatiques en Italie, afin de bien asseoir notre présence. Nous sommes également attentifs aux autres marchés européens, ainsi qu’à des régions comme les pays du Golfe, où il y a beaucoup d’argent qui attend d’être investi et où la sophistication des produits proposés est croissante. Jusqu’à présent, cet argent était plutôt géré et administré en dehors du Golfe, mais sans doute y existe-t-il une opportunité pour nous. Du reste, quelques acteurs luxembourgeois s’y sont déjà installés.

Vous rappelez-vous quels étaient les objectifs et ambitions d’EFA lors de sa création, en 1996?

«Il faut sans doute remonter plus loin encore pour trouver l’origine de ces ambitions. Au Luxembourg, cette activité d’administration des fonds, où nous sommes aujourd’hui clairement reconnus dans le monde en tant qu’une des places les plus importantes dans ce domaine, n’était, à l’époque, qu’aux tout débuts de cette reconnaissance.

Je crois qu’il faut rendre hommage aux dirigeants des quatre banques fondatrices de la société (voir encadré page XXX), Alain Georges, Bob Reckinger, Damien Wigny et Raymond Kirsch, qui, avec leurs équipes, ont eu la vision et le courage de mettre cette idée en œuvre.

Lorsque j’ai été invité à prendre part au projet, il y avait beaucoup, sur la Place, qui s’étonnaient d’un tel projet et qui s’attendaient à ce que ça ne marche pas, même si au Luxembourg, pourtant, l’environnement est propice à ce genre d’initiative.

Et aujourd’hui, si l’on considère le développement de la place financière et celui des fonds d’investissement, si l’on mesure l’importance de la distribution transfrontalière et, même, si l’on prend en compte l’affaire Madoff, je crois que tous ces éléments confortent les banques fondatrices de la création d’une société hautement spécialisée dans le créneau d’EFA.

En quoi l’affaire Madoff conforte-t-elle l’orientation prise à la création d’EFA?

«On se rend compte une fois de plus de l’importance de l’indépendance et d’une forte séparation des rôles et fonctions dans la structuration des produits d’épargne. L’affaire Madoff est, au départ, une affaire américaine, avec un gestionnaire qui est aussi broker et conservateur de fait. Tout était regroupé sous la même casquette avec aucun contrôle indépendant ! Il y a forcément une faiblesse dans le modèle.

L’idée d’avoir des spécialistes indépendants était une des idées principales qui ont conduit à la fin des années 90 lors de la création d’EFA. Les événements malheureux récents vont clairement dans ce sens-là.

L’indépendance constitue-t-elle le seul levier de la croissance d’EFA durant ces douze années?

«La première force a été, au départ, de vouloir créer, à partir d’une idée sur le papier, un spécialiste dans un créneau hautement technique. Les fondateurs avaient l’idée de dire ‘il faut se doter d’une informatique performante’, mais personne n’avait encore la solution. L’outil informatique a donc vraiment été développé à partir de rien et les banques actionnaires ont doté EFA de ressources à la fois financières et humaines pour atteindre cet objectif.

Douze ans plus tard, on constate que l’industrie des fonds est devenue très importante, s’est développée, est devenue beaucoup plus complexe. On voit, d’ailleurs, tous les risques inhérents à tous ces métiers et l’ensemble conforte pleinement le positionnement des idées à l’origine d’EFA.

Estimez-vous, aujourd’hui, avoir rempli les objectifs initiaux?

«Sur le plan de la qualité, oui, nous avons réussi. Sur le plan financier, aussi. Ensuite, sommes-nous satisfaits de notre part de marché et de notre présence géographique? La réponse est plutôt ‘Nous sommes satisfaits, mais pas comblés’.Il y a encore beaucoup à faire, surtout à l’international, et c’est une bonne chose!

Nous sommes ambitieux, nous estimons qu’il y a la place en Europe pour le même type de structures, mais beaucoup plus grandes. Cela explique pourquoi nous travaillons désormais en France et en Italie, en y développant des stratégies en parallèle avec celle menée, principalement, au Luxembourg. Notre mot d’ordre reste la croissance et cela passe forcément par une stratégie internationale.

Quels sont les changements majeurs que vous avez observés dans l’industrie des fonds depuis toutes ces années?

« Il y a davantage de sophistication et de complexité, est cela à plusieurs niveaux. Les investissements eux-mêmes se sont complexifiés, avec la vague des produits dérivés et des produits de taux, qui font partie de la gestion normale des fonds d’investissement. Il y a aussi tout le volet de la distribution transfrontalière, qui crée encore davantage de complexité. Et puis il y a aussi les structures de fonds, elles-mêmes, avec des produits multi-compartiments, multi-classe, qui s’orientent vers différents types d’investisseurs, qu’ils soient retail, institutionnel ou banque privée. Cela induit toute la problématique, aussi de la gestion des commissions, lesquelles sont différentes selon les types d’investisseurs.

Il faut aussi tenir compte désormais des difficultés liées aux aspects de la délégation de la gestion. Auparavant, la gestion était faite directement au sein de la maison mère ou bien chez le promoteur. De plus en plus, cette gestion est déléguée et il faut savoir le gérer.

Je vois comme autres changements majeurs l’émergence des fonds de fonds, mais aussi la gestion des risques et le contrôle de ces risques. Incontestablement, ce que nous faisons il y a douze ans a profondément changé.

Qu’en est-il des fonds de pension internationaux sur lesquels vous misiez un certain nombre d’espoirs, notamment après avoir reçu, en 2001, deux mandats pour l’administration de deux produits de type Sepcav?

 «Nous n’avons pas connu l’explosion attendue. Cette branche demeure limitée au Luxembourg et il en sera ainsi tant que dans les pays étrangers il sera possible d’obtenir des avantages fiscaux qui s’appliquent aux structures transfrontalières.

Quels sont vos objectifs au moment de démarrer cette année 2009?

«Nous avons, dans un premier lieu, nous assurer d’une bonne gestion proactive de la société dans un contexte de crise financière internationale majeure. Ensuite, nous visons la continuation de notre développement au travers de nos stratégies luxembourgeoise, française et italienne mises en place. A la fin de l’année, il faudra avoir avancé sur ces différents axes. Le contexte actuel peut se révéler très porteur pour la sous-traitance ; en particulier pour un prestataire indépendant comme EFA.

Nous devons également mettre en place les bases pour que la société puisse se développer au-delà de 2009, par le biais d’une stratégie de croissance internationale incluant notamment les partners custodians. J’ai toujours dit que, même si tout le monde est pessimiste et morose, un jour, le ciel va se dégager et qu’il y aura un retour à la croissance. Le Luxembourg ne va pas perdre sa place dans le secteur des fonds d’investissement et il y aura encore des nouveaux projets et de nouvelles opportunités. Il faudra être prêt…

 

Capital LA PORTE EST OUVERTE

Créée en 1996, European Fund Administration (EFA) a été conjointement portée sur les fonts baptismaux par la Banque Générale du Luxembourg (alors actionnaire principal avec 39% des parts), KBL (32%), la BCEE (17,5%) et la Banque de Luxembourg (11,5%). Aujourd’hui, seules ces trois dernières banques sont encore actionnaires, la BGL s’étant retirée en 2004 pour ne conserver qu’une participation dans Fastnet, société concurrente similaire, qui avait en charge la gestion des fonds Fortis dans lesquels les fonds BGL avaient été intégrés. KBL est aujourd’hui actionnaire la plus important (39%), devant la BCEE (15,2%) et la Banque de Luxembourg (19,8%). EFA Partners, une structure managériale, détient les 26% restants.

Dès sa création, la possibilité d’une ouverture de capital a toujours été clairement exprimée… Mais rien ne s’est fait jusqu’à présent. «EFA est toujours ouvert à d’autres partenaires susceptibles d’apporter une vraie valeur ajoutée. Le fait est que la société s’auto finance et donc n’est pas dans une démarche active de recherche de capitaux frais. Nous ne sommes pas demandeurs, mais si quelqu’un a une idée et du volume à apporter, il est évidemment le bienvenu…»

Les choses pourraient évoluer compte tenu du démantèlement du groupe Fortis, actionnaire à 48% de Fastnet, l’autre grand acteur du marché. Le rapprochement évoqué depuis tant d’années entre ces deux mastodontes va-t-il devenir une réalité? «Avec la crise, une seule chose est certaine: rien n’est certain!», se contente de commenter Thomas Seale.

 

Crise QUELLES LEÇONS?

Même si la période de crise est sans doute loin d’être terminée, Thomas Seale en tire déjà quelques enseignements et mise notamment sur un retour à la raison. «Cette crise devrait accentuer une tendance vers la simplicité et la transparence, mais aussi vers peut-être des attentes un peu moins exagérées de la part des investisseurs».

Si le CEO d’EFA espère aussi une prise de responsabilité plus importante et qui dure dans le temps, il craint, en même temps, une «sur-réaction» notamment dans le cadre réglementaire ou étatique. «Une partie de la crise actuelle réside dans le fait qu’aux Etats-Unis, par exemple, on a voulu à tout prix privilégier l’accès à la propriété il y a quelques années. Le Congrès a ainsi très fortement encouragé l’endettement pour aller dans ce sens. L’idée était noble, mais dix ans plus tard, on se rend compte qu’on a finalement encouragé des gens, qui n’en avaient pas les moyens, à s’endetter de manière trop importante. Je crains que l’on cherche aujourd’hui des coupables et que l’on vienne avec des solutions qui auront elles-mêmes des coûts très importants».