SÉRIE LES DIRECTEUR IT (5)
Yves Baguet: «Ce serait maintenant le plus mauvais moment pour avoir un problème de production»
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Yves Baguet, Clearstream Services& Deutsche Börse Systems
(Photo: Julien Becker)
Managing director technology chez Clearstream Services et deputy chief executive officer chez Deutsche Börse Systems.
Monsieur Baguet, Vous êtes à la fois managing director technology chez Clearstream Services et deputy chief executive officer chez Deutsche Börse Systems. Deux titres pour une même fonction?
«Depuis que Clearstream a été acquise par Deutsche Börse, la société a revu sa structure de leadership et d’organisation. Avec cette intégration, les informatiques des deux entités ont été fusionnées. L’informatique est désormais centralisée. En Allemagne, elle est gérée par Deutsche Börse Systems, une société filiale à 100% de la Bourse de Francfort. A Luxembourg, elle est gérée par Clearstream Services, filiale à 100 % de Clearstream. Nous sommes trois dans l’exécutif de l’IT centralisé. Je suis, pour ma part, en charge de toute l’informatique liée à l’activité post-trading, c’est-à-dire, de tout Clearstream Luxembourg et Francfort, et donc, là aussi, de toute la chaîne IT, du développement applicatif jusqu’à la production. Cela représente 500 personnes.
Après le rachat de Clearstream par Deutsche Börse, un certain nombre de fonctions clés ont été transférées à Francfort. Quelle marge d’action reste-t-il encore au CIO de Clearstream?
«Toute l’IT de Clearstream est restée entre les mains de quelqu’un de Clearstream. Si dans les métiers et dans les services administratifs de la centrale luxembourgeoise il y a eu des transferts de fonctions, c’était pour des raisons de synergies. Il faut savoir qu’au point de vue exécutif, je suis le seul qui reste de l’époque antérieure au rachat.
Quelles sont donc concrètement vos missions de directeur IT?
«La fonction de CIO de Clearstream comporte deux aspects, interne et externe. Pour ce qui est du volet interne, je participe à la construction du calendrier de lancement stratégique et je m’assure de la réalisation de tous les projets qui en font partie. Le directeur IT a aussi pour mission de développer et de faire tourner la production IT tous les jours, 24/24 heures, six jours sur sept, de façon à n’avoir aucun problème sur le marché. Car si nous avons un problème, c’est tout le marché qui tousse. L’activité courante et la production sont des éléments clés dans notre métier. Et dans cette période de crise, c’est encore plus essentiel, car il y a une certaine paranoïa dans le monde financier. Autrement dit, ce serait maintenant le plus mauvais moment pour avoir un problème de production, car les marchés pourraient commencer à douter de la viabilité de l’intervenant qui aurait ce type de problème. C’est pourquoi nous devons être irréprochables, plus que jamais, en termes de production et de services.
Mais mon job n’est pas uniquement de participer à la stratégie interne de Clearstream et de développer des produits...
Nous en venons donc au volet externe de vos missions
«Exactement. Je veux, en outre, avoir un impact direct sur les bénéfices de l’entreprise. Il y a deux ans, j’ai donc initié et mis en place un programme qui repose sur les compétences IT que nous avons développées au fil des années, et que nous offrons désormais aussi au monde extérieur, à des clients externes qui contractent des services IT directement avec Clearstream Services.
Ces services comprennent trois segments, l’hébergement classique, le Swift Service Bureau et le SaaS (Software as a Service), où en partenariat avec des producteurs de logiciels bancaires, nous proposons une offre intégrée, le partenaire apportant l’applicatif et Clearstream les services d’infrastructure, tout cela en mode hébergement à la carte, et au Luxembourg. En tout, nous comptons aujourd’hui une quinzaine de clients pour les services IT externes.
Mon but est de doubler le chiffre d’affaires de ces services externes, dans un horizon de deux-trois ans, et de proposer un quatrième service de BPO (Business Process Outsourcing) aux clients qui le désireraient.
Face à l’ampleur de vos missions et la complexité des programmes utilisés, est-il encore possible de garder une vue d’ensemble de tous ces projets et des systèmes?
«Il faut savoir qu’à Clearstream, le métier cœur, le produit cœur, c’est l’IT. Le CIO fait partie du comité de direction et participe pleinement et activement à l’élaboration de la stratégie. Ma mission est donc de comprendre le business, pour pouvoir rajouter de la valeur et je considère cela comme faisant partie de mes principaux devoirs. Evidemment, il faut pouvoir combiner à cela une vision de bout en bout des systèmes. Et c’est certainement là la partie IT du job de CIO qui est la plus difficile: savoir garder cette vision de bout en bout des flux, du système «end to end».
Un CIO doit-il venir du terrain ou doit-il être avant tout un manager?
«Peu importe d’où vient le CIO. Il doit avant tout connaître le terrain IT, c’est pour moi le plus important. Pour cela il doit être présent sur le terrain, notamment aux moments importants des gros projets, et il doit parler aux gens dans les opérations. Il doit être aussi présent en cas de difficultés opérationnelles dans les activités quotidiennes: être derrière ses opérateurs, derrière ses techniciens. Il doit voir ce qui se passe, guider, interfacer et gérer la communication extérieure.
Mais le CIO doit aussi être un manager qui sait prendre le recul nécessaire. Dans ce domaine tout est une question de leadership. Il doit tout d’abord savoir gérer des personnes et des équipes, c’est-à-dire comprendre l’aspect soft et humain. Et cela c’est le boulot du CIO en tant que manager! Il doit être à la fois un leader exemplaire, et s’occuper des gens.
En quoi un directeur IT chez Clearstream se différencie-t-il d’un CIO d’une autre grande institution financière?
«Il doit être un rassembleur. Il doit pouvoir créer ce mouvement de mobilisation, aussi à l’extérieur de son propre département. Dans une société comme Clearstream, les aspects projet et livraisons des applications sont essentiels aux métiers cœurs de l’entreprise. De plus, notre stature internationale et le rôle central de l’IT pour nos activités donnent au rôle de CIO une notoriété au-delà de l’entreprise. Le CIO de Clearstream est ainsi idéalement placé pour avoir avec ses collègues CIOs un échange bénéfique de vues et d’expériences.
Par rapport aux clients, en ces temps de crise, le directeur IT de Clearstream a certainement presque autant de pouvoir de rassurer que son collègue du marketing ou du service clients....
«Dans un sens, oui. D’abord par la qualité et la solidité des services que donne Clearstream mais aussi par la compréhension du business et des problématiques de ses clients. Et dans ce contexte actuel de crise, je pense que nous aurons de plus en plus d’opportunités de support et de services à offrir à nos clients. A nous de développer ces opportunités. Mais il est clair que le marché attend de notre part une efficacité accrue en termes de coûts; plus concrètement nous devrons répondre aux objectifs de budget et de prix de nos clients, car nous en représentons, pour certains d’entre eux, une part importante. Clairement, l’informatique et le CIO ont donc un rôle essentiel à jouer dans ce cadre là.
Selon quels critères choisissez-vous vos technologies et vos fournisseurs?
«Pour les grands choix qui impliquent plusieurs millions d’euros, le processus est assez structuré. Après un travail interne durant lequel nous faisons une étude de marché en définissant les candidats susceptibles de répondre au besoin, nous lançons tout d’abord un appel d’offres et une requête pour information décrivant nos attentes. Nous rendons transparente la liste des critères de sélection pour être retenus. Et sur base des réponses, nous retenons trois candidats, auxquels nous demandons de créer un pilote, qu’ils mettent en place, sur un environnement minimal, mais représentatif et selon des critères imposés. Parallèlement, pendant le déploiement du pilote, nous négocions déjà les grandes lignes de l’aspect commercial et financier du projet, avec les fournisseurs sélectionnés.
Pour ce qui est de notre stratégie en termes de fournisseurs, comme nous détestons être otages, nous ne mettons jamais nos œufs dans le même panier. Nous avons une stratégie fournisseurs duale. Cela permet une saine compétition et c’est une bonne stratégie de levier.
Quelle est l’approche de Clearstream en matière de sécurité et de sûreté?
«En termes de sécurité informatique pure, tout d’abord, nous avons une approche de sécurisation des différents périmètres (réseau, applicatif, systèmes, stations PC...), by the book, car on ne badine pas avec la sécurité. Nous utilisons des technologies poussées, mais reconnues dans ce domaine comme la technologie des PKI, de l’encryption, la technologie DLP (data loss prevention)...
Il existe cependant un deuxième volet de sécurité, humaine et physique. Dans ce cadre-là, nous avons un groupe central de sécurité qui édicte les procédures et s’assure que les différents responsables, sur le terrain, de ces procédures, les mettent en place et les appliquent.
Quelles leçons retirez-vous, en tant que directeur IT, des deux affaires Clearstream?
«Dans les deux affaires, nous avons pleinement participé aux instructions et totalement collaboré avec la justice pour dissiper totalement tous les soupçons que certains faisaient peser sur Clearstream. Au-delà, la leçon principale évidemment, c’est de s’assurer qu’au point de vue sécurité nous avons vraiment fait tout ce qui était possible et pensable de faire, humainement.
Que ce soit au point de vue de l’infrastructure technologique de sécurité, que de la culture de sécurité et de la protection contre une malversation interne. Il faut être constamment en éveil, car le risque zéro n’existera jamais. Celui qui croit au risque zéro est pour moi un doux rêveur».
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