SERIE: LES DIRECTEURS IT (10)
Bernard Simon: «Dans un système d'information, il faut bien comprendre que la seule chose qui dure véritablement, ce sont les données»
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Bernard Simon, Bourse de Luxembourg
(Photos: David Laurent/Wide)
Responsable informatique, Bourse de Luxembourg
Monsieur Simon, quels sont les impératifs d'un système d'information pour une entreprise comme la Bourse de Luxembourg?
«Qu'est-ce qu'une bourse? C'est un marché qui permet d'afficher l’offre et la demande d'un bien, d’établir la valeur du bien et donne la possibilité d'effectuer une transaction sur le bien, en l’occurrence une valeur mobilière.
Notre métier, dans l'IT, consiste à mettre en place la mécanique pour déterminer cette valeur et opérer les transactions dans le respect du cadre réglementaire. Il existe d'autres acteurs importants pour les opérations, dans le domaine du post-trade, comme les chambres de compensation et les CSD/ICSD s’occupant du règlement/livraison des titres. Toutefois, il importe de noter que le marché reste au départ du processus Le métier principal de la Bourse de Luxembourg est le Listing, la Bourse de Luxembourg liste environ 50.000 valeurs. Un métier qui prend de plus en plus d’importance pour les Bourses en général est le métier de la Diffusion d’informations. D’un point de vue informatique, les défis de ces métiers se situent essentiellement au niveau d’un référentiel titres, d’outils de workflow et d’outils d’aide à la diffusion d’informations performants.
Finesti (anciennement CCLux, ndlr.), qui est une filiale à 100% de la Bourse de Luxembourg, représente-t-elle également un défi du point de vue informatique?
«Pour rappel, Finesti est une société qui se charge de collecter, gérer et diffuser les informations autour des organismes de placement collectif. Finesti collecte l’information pour quelque 30.000 type de parts.
S’agissant de Finesti, la base de données contient un volume important de données, d’une part le signalétique des OPC, les valeurs nettes d’inventaire / dividendes et d’autre part la documentation (prospectus et rapports). Le modèle de Finesti est unique en Europe, tant du point de vue de la volumétrie que du point vue qualitatif. Sur tout marché financier, la maîtrise de l’information est essentielle. Des acteurs comme la Bourse et Finesti tirent des revenus par la maîtrise du référentiel et d’une gestion documentaire transparente et de leur distribution efficace. En effet tous les prestataires autour de l’industrie des valeurs mobilières ont un besoin croissant d’informations pour optimiser leurs services et processus, l’objectif est de tendre vers le STP et une réduction des coûts. Un autre aspect est le rôle en matière de reporting aux autorités de contrôle, comme la CSSF et la BCL.
Finesti a donc été pour nous l'opportunité de nous développer en élargissant la palette de services rendus, autour de notre métier principal. C'est ainsi que nous réussissons à nous différencier de nos concurrents. Nos plates-formes informatiques de collecte et de distribution d’informations, nos portails Internet et notre plate-forme de filing électronique e-file doivent soutenir ces processus.
Comment travaillez-vous pour penser et développer vos prestations de service? Les clients et intervenants sont nombreux et variés, avec des contextes et des demandes qui peuvent varier...
«Avec l'ALFI, nous avons travaillé à donner une transparence à la diffusion d'information sur les fonds d’investissement. Notre mission est d'améliorer la collecte d’informations, pour les normaliser le plus possible, puis de les rediffuser sous une forme structurée avec beaucoup de flexibilité. En fait, nous jouons le rôle de «hub» de communication.
Une difficulté est que les messages que nous recevons des établissements financiers ne sont pas forcément structurés tel que nous le voudrions. Les établissements financiers génèrent ces messages selon leurs systèmes d'information internes et leurs propres besoins, ce qui ne correspond pas forcément à nos besoins et aux exigences de l’ensemble des clients.
Une de nos tâches consiste donc à récupérer ces informations, quelquefois dispersées dans une demi-douzaine de sources d'informations différentes, et de les consolider. Nos clients peuvent ainsi respecter les normes de diffusion d'information.
C'est ainsi qu'une fois les données récupérées, contrôlées au niveau de leur qualité, nous les transformons dans un format «pivot». Ainsi nous pouvons travailler sur n'importe quel format de données en sortie à la demande particulière des clients.
Nous sommes la face à l’un de nos principaux défis: nous devons proposer des outils très performant dans le traitement des informations de natures diverses. Autrement dit, le véritable enjeu, c'est la capacité de s’adapter rapidement aux besoins et de gérer des pics de volumes de données, tout en conservant des délais de traitement très courts.
L'explosion des masses d'informations constitue-t-elle un problème?
«Le volume d'informations évolue de façon exponentielle, mais dans certaines limites. Le facteur humain est aujourd'hui le frein plus que la technologie pour maîtriser des volumes d’informations importants. En fait, c'est souvent la redondance d'informations entre différents systèmes qui explique l'explosion du volume total, mais nous restons toujours sur des quantités d'informations finies. Le stockage n'est pas notre problème, même si aujourd'hui nous conservons plus d'un million de documents.
Y'a-t-il une différence entre le système d'information de la Bourse et celui de Finesti?
«La Bourse et Finesti sont des entités distinctes, mais qui se partagent, vu leurs métiers autour de l’information, un certain nombre de briques logicielles. Notre architecture est de type SOA (Service Oriented Architecture), une architecture très modulaire. Nous avons construit une architecture logicielle qui nous est propre, tout en nous inspirant des meilleures pratiques du marché. Nous avons ainsi préféré, plutôt que d'acheter des progiciels «entiers», choisir un certain nombre de briques. Dans un système d'information, il faut bien comprendre que la seule chose qui dure véritablement, ce sont les données. L’architecture SOA permet comme avec un lego de combiner différentes briques, certaines achetées, d'autres développées par nos soins ou avec nos partenaires.
Entre fonctionnement et développement de nouvelles activités, la gestion des ressources humaines doit représenter, elle également, un défi...
«Oui... Ce sont les hommes qui sont la plus grande valeur étant donné qu’ils mettent en œuvre nos choix stratégiques. Le plus grand challenge est le choix des ressources adéquates et de les accompagner dans leur évolution.
De plus en plus, le métier des informaticiens change par le fait qu’il leur est demandé de passer d’un langage «technique» à un langage «métier». Le défi de l’informatique est donc de faire de plus en plus corps avec le métier pour pouvoir fournir les produits et services qui répondant à leurs attentes.
Le défi continue avec la mise en œuvre et la conduite du changement. Bref la technologie doit être un acquis et le métier un besoin dans la communication et dans la transformation de technologie en services et produits.
Le rôle du directeur informatique, est d’accompagner les ressources pour relever ce défi.
Comment choisissez-vous les technologies que vous utilisez? Comment choisissez-vous entre le développement interne et la sous-traitance?
«Quels sont les éléments essentiels? Quels sont ceux qui durent? Ce sont eux que nous devons maîtriser.
Imaginons un projet. Nous, Bourse de Luxembourg, devons garder la maîtrise du métier, autrement dit connaitre les tâches à mener et savoir comment les exécuter. Si le prestataire a plus d’expérience pour concevoir et développer le produit que nous, qu'il le fasse! Je prends alors chez lui les ressources et compétences requises pour le projet. Une fois que le besoin est satisfait, le spécialiste peut intervenir dans une autre entreprise dans un projet de technologie similaire, ce qui fait le spécialiste dans le domaine.
De plus, nous utilisons très peu de «véritable» outsourcing. Nous privilégions une intégration forte des ressources extérieures au sein de nos équipes, nous devons pouvoir nous confronter avec eux au quotidien, pour profiter au mieux de l’expertise et d’intégrer ses résultats. L’élément important est la valeur ajoutée apportée par le fournisseur sur base d’expériences passées sur des projets similaires, cette expérience permet d’accélérer les solutions à mettre en œuvre et d’avoir un niveau de compétence élevé.
Comment construire un système d'information sur le long terme, dans l'environnement économique et technologique actuel?
«Les projets se mettent en œuvre à court terme, un système d’information se construit sur le long terme. Nous avons des projets fondamentaux, que nous essayons de gérer sur le long terme et qui modulent notre infrastructure et architecture. D'autres doivent se gérer à court terme en se basant sur l’infrastructure et l’architecture en place. La maîtrise de cette architecture et sa flexibilité permet de réaliser certains projets. Ceci résulte d’une certaine manière sur le fait qu’on peut réaliser le projet dans un certain délai et sous un certain coût ou le projet n’est pas réalisé avec ces conséquences induites sur les résultats et performances de l’entreprise.
Sans oublier que le, moyen terme est influencé par des éléments non maîtrisables : comme les évolutions du marché et la législation. Ce qui explique pourquoi la maîtrise du cycle de vie d'un projet et d'un logiciel est à la fois complexe et cruciale.
Pour être honnête, le long terme se visualise en regardant en arrière. Si, comme c'est le cas aujourd'hui, le cœur de notre système d'information se base sur des décisions prises il y a plus de 6 ans et que le système reste pertinent par rapport aux besoins de notre marché et aux technologies, c'est que l'on a fait les bons choix. .
Est-ce que toutes ces influences jouent également sur la gestion de projet à proprement parler?
«Pendant longtemps, une équipe projet fonctionnait de manière isolée, et faisant son shopping dans les ressources internes. Aujourd'hui, nous avons mis en place une structure matricielle, qui permet de se concentrer sur un projet tout en gardant la maîtrise de la vision générale et long terme. Certains responsables ont un rôle transversal, permettant de mettre en œuvre les projets de manière plus efficace tout en gardant un meilleur alignement long terme. Nous accélérons nos projets en industrialisant et standardisant notre processus de conception et de développement de produits et services. »
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