Racheter une entreprise placée en plein cœur d’une tourmente politico-juridico-technique pourrait presque relever de l’inconscience pure. C’est, en tous les cas, ce qu’ont dû se dire bon nombre d’observateurs lorsqu’en 2003, Marco Sgreccia et son cousin Fabio Marochi ont racheté la société Tracol à son ancien propriétaire – et gérant – Fernand Zeutzius.

Tracol? Même sept ans après les faits, le nom de la société revêt toujours une consonance particulière, associée à celui du Mudam… Difficile d’oublier l’incroyable imbroglio qui déchaîna les passions autour de la fourniture de la pierre «Magny doré, qualité Le Louvre», choisie par l’architecte sino-américain Ieoh Ming Pei pour revêtir les murs extérieurs et intérieurs, ainsi que certaines parties du sol, de «son» musée. Retenue, en novembre 2001, suite à une adjudication publique, la société Tracol (en association momentanée avec Clemens Meerfeld eK, Kölner Marmorwerke et Granit+Marmorwerke Engelhardt) avait ensuite connu des difficultés pour honorer son contrat, changeant même de fournisseur et de modèles de pierre, sans en avoir informé l’Etat ni, par la suite, obtenu son accord. En juin 2002, un arrêté ministériel avait, du coup, résilié le marché relatif aux travaux de l’association momentanée, aux torts de cette dernière, l’excluant même pour une durée de six mois de la participation aux marchés publics initiés par l’Etat. La décision fut, ultérieurement, cassée par la Cour constitutionnelle puis par le Tribunal administratif de Luxembourg, mais occasionna des échanges virulents entre les différents protagonistes, jusqu’au ministère des Travaux publics, alors entre les mains d’Erna Hennicot-Schoepges.

Pourquoi, dès lors, Marco Sgreccia a-t-il choisi de quitter le confort d’un poste stratégique au sein d’Euroscript (voir en page 88) pour suivre son cousin dans ce projet fou? «Compte tenu de ses problèmes, la société n’était pas fortement valorisée, sans quoi le rachat n’aurait pas été possible, explique-t-il. Nous savions en revanche, et Fabio d’autant plus puisqu’il y travaillait, que la qualité d’exécution de la société était irréprochable. C’est aussi ça qui nous a motivés. Nous sommes des artisans, nous aimons travailler. C’était aussi un rêve d’enfant d’avoir sa propre société et de montrer à nos parents, qui ont été de ‘simples ouvriers’, au sens noble du terme, que nous avons réussi dans la vie.» La transaction fut finalisée, sous seing privé, le 7 novembre, un vendredi. Techniquement, le rachat de Tracol fut réalisé par l’entremise de Getral, une société de prise de participations spécialement créée pour l’occasion. «Nous avons fait la fête tout le week-end: on ne savait pas ce qui nous attendait. Le lundi, nous étions au boulot, se souvient M. Sgreccia. Il y a eu beaucoup de rumeurs autour de ce rachat, notamment d’influences politiques. Il n’en a strictement rien été. Nous avons voulu racheter, nous avons payé, nous avons travaillé. Le prix n’était pas énorme, mais le risque, oui! Certains ont même fait le calcul que nous ne parviendrions pas à sauver la société. Y compris notre prédécesseur.»

Chiffre d’affaires triplé en cinq ans

Le 11 novembre 2003, Marco Sgreccia prenait officiellement la présidence du conseil d’administration et était nommé directeur général, plutôt en charge de l’administration et du volet juridique. Fabio Marochi, lui, devenait administrateur délégué, en charge de la technologie, la technique, la construction. Le plus dur allait commencer… «Lorsque nous sommes arrivés, il y avait 18 procès en cours, et un total de 56 dossiers de contentieux juridiques, rappelle Marco Sgreccia. Mais des procès dans lesquels Tracol était elle-même la plaignante, car M. Zeutzius était particulièrement procédurier, y compris vis-à-vis de clients comme les communes ou l’Etat. Nous les avons pris un par un et nous sommes allés directement chez toutes les personnes concernées, pour les informer que nous souhaitions mettre de côté l’ensemble des revendications. Ce qui nous intéressait, c’était de reprendre le travail.» Le grand nettoyage par le vide s’est, aussi, physiquement concrétisé lorsque tous ces dossiers ont été mis sous cellophane et archivés sur une palette… «Au premier trimestre 2004, tous les contentieux alors en cours étaient liquidés. Et hormis de rares exceptions, nous avons retravaillé avec tous ceux avec qui nous étions en litige.»

A ce moment-là de son histoire, Tracol était au bord de la disparition. Les coûts fixes (l’entreprise employait alors 80 salariés) étaient à peine couverts par le chiffre d’affaires; les pertes s’élevaient à 2,3 millions d’euros et le carnet de commandes sonnait le creux, avec une visibilité ne dépassant pas les six semaines. Pour tout dire, rien.

La fin de l’année 2003 fut donc essentiellement consacrée à l’état des lieux de la société, peu reluisant, et au constat de structures administratives et techniques inadaptées. En 2004 sonna, donc, le temps de la restructuration, de la définition d’une nouvelle identité visuelle, avec le soutien d’une agence de communication: Advantage.

Renverser la vapeur

C’est en parfaite connaissance de cause que l’appellation Tracol a été conservée, alors que l’on pouvait imaginer qu’une bonne façon de tirer un trait sur le passé était aussi de changer de nom. «Tracol était avant tout connu et reconnu pour la qualité du travail effectué, explique M. Marochi. Seuls les professionnels avertis connaissaient toute la problématique du passé, et nous sommes allés directement chez eux pour les informer de notre démarche. Si nous avions changé de nom, Tracol serait toujours revenu à la surface, alors qu’aujourd’hui, plus personne ne fait référence aux histoires du passé.»

2005 marqua, ensuite, le point de départ de la réorientation stratégique de la société. Au moment de son rachat, près des trois quarts du chiffre d’affaires de Tracol étaient assurés par l’activité «génie civil», le quart restant étant assuré par le volet «construction». La société avait, notamment, bénéficié des nombreux développements d’infrastructures routières initiées par la Ville de Luxembourg. Changement radical deux ans plus tard, puisque fin 2005, la construction représentait 60% de l’activité de la société. «Ces cinq dernières années, nous avons connu une explosion dans le résidentiel. Pour la seule année 2008, malgré la crise, notre activité a encore progressé de 50%, indique M. Marochi. Nous sommes, en tous les cas, compétents dans ces deux domaines et c’est plutôt nécessaire quand on voit que les soumissions et adjudications dans le domaine du génie civil se sont nettement raréfiées depuis cinq ans environ. Il était indispensable de renverser la vapeur.»

Parallèlement, la société s’est équipée d’infrastructures informatiques performantes, qui ont également grandement contribué à son développement. «Aujourd’hui, trois jours après la clôture d’un mois, nous sommes en mesure de connaître la comptabilité analytique de chacun de nos chantiers pris individuellement», note M. Marochi. En 2003, la société affichait péniblement 5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Elle a atteint près de 15 millions en 2008 (dont près de 40% apportés par les marchés publics), preuve de la réussite du redressement entrepris et de la pertinence des choix opérés. «Aujourd’hui, lorsque nous avons un problème à régler, nous repensons à tout ce que nous avons enduré dans les six premiers mois, explique M. Sgreccia. Nous n’imaginions pas que cela serait moralement aussi dur. Mais nous ressentions un certain orgueil à vouloir résister et aller au bout. Nous n’avons jamais été tentés de tout revendre.»Durant près d’un an et demi, le temps qu’il a fallu pour que les choses se tassent, aucun des deux associés n’a ménagé sa peine. Des semaines de plus de 80 heures de travail, des week-ends engloutis et une activité de communication directe très intense. «Il fallait être sur le front, partout, pour que les gens réapprennent une certaine manière de réfléchir, raconte M. Marochi. A chaque réception à l’extérieur, nous étions présents. La visibilité était essentielle. Aujourd’hui, nous arrivons à gérer cela autrement et nous dormons un peu plus tranquillement.»

Outre la structure informatique, de nouveaux matériels (coffrages, grues…) ont été achetés, mais aussi de nouveaux camions adaptés aux besoins spécifiques (sur la base d’un parc de véhicules existant qui était encore relativement récent) et autres équipements techniques. Au total, une moyenne annuelle de 500.000 euros a été consacrée à la modernisation ou au maintien d’un outil de production de qualité. Des montants principalement réinjectés à partir des résultats de la société.

«Nous ne sommes certainement pas parmi les plus grands (voir tableau page 96), mais d’un point de vue complexité technique, nous cherchons toujours à être à la pointe», explique Marco Sgreccia. Pour preuve: la construction de la halle omnisports de la ville d’Ettelbruck, premier édifice du genre érigé suivant les principes de «basse énergie» ou encore le centre de formation de l’IFSB réalisé avec du béton fibré, et non pas du béton armé «classique». Un matériau qui n’a, cependant, pas encore trouvé vraiment sa place sur le marché de la construction, car demandant plus d’épaisseur.

Persévérance et endurance auront été deux des qualités majeures qui auront permis à Marco Sgreccia et Fabio Marochi de gagner leur pari et faire taire les nombreux sceptiques de 2003. Les coups durs encaissés leur ont forgé le caractère et renforcé leur carapace. «Quand on a un carnet de commandes pratiquement vide, que l’on démarre avec plus de deux millions de pertes et que l’on est montrés du doigt en permanence comme les ‘méchants’ du dossier Pei, c’est dur, reconnaît M. Marochi. Aujourd’hui, cette partie-là est oubliée, mais nous avons d’autres types de coups durs à gérer, comme les projets qui durent beaucoup de temps. Il peut parfois s’écouler cinq à six ans entre la prise d’une décision et le démarrage des chantiers. On ne demande pas mieux que de travailler plus tôt et plus vite, mais il y a toujours un frein administratif, une signature ou une autorisation qui manque, ou bien une nouvelle loi qui exige de modifier tout un projet, comme récemment avec le bilan énergétique.»

Diversification

En plein cœur de la crise financière, le groupe Tracol ne se plaint pas, pour l’heure, de son sort. Les commandes continuent d’affluer et l’activité générale ne faiblit pas, même si dans le département immobilier résidentiel, certains clients privés connaissent certains problèmes. En revanche, les effets du grand plan de relance se font toujours attendre. «Je fais partie de la Chambre des Métiers et je peux vous dire que les entreprises de construction n’ont encore rien remarqué des plans de relance qui ont été annoncés, témoigne M. Marochi. On parle de 40 millions d’euros, de marchés de gré à gré. Mais en réalité, sur le terrain, il n’y a pas eu grand-chose.»

La volonté d’innovation et de perfection des dirigeants de Tracol se retrouve bien au-delà de la seule activité de la société. Car à ses côtés, la «maison mère», Getral, a, au fil des ans, constitué un véritable groupe, en prenant des participations, majoritaires ou non, dans différentes sociétés, dont certaines n’ont pas de rapport, même éloigné, avec le secteur de la construction (voir organigramme page 95). Un exemple? La récente prise d’une participation de 10,5% dans le capital de…Yellow.lu, l’annuaire professionnel en ligne, piloté par Emresa en collaboration étroite avec RTL. «Là, ce sont mes racines ‘médias’ qui ont parlé, reconnaît Marco Sgreccia. J’ai certaines affinités personnelles avec Marc Neuen et je crois en son projet d’entreprise. J’ai un côté business angel, mais très modeste. Il est difficile pour moi d’oublier ce secteur dans lequel j’ai débuté ma carrière. Ce sont les racines médias.»

Si, dans une moindre mesure, les prises de participation ou engagements dans des projets tels qu’Axiss, Energy Concept ou Solartec font du sens (voir page 95), l’implication, en décembre dernier, dans la création du restaurant Dimmi Si à Mersch a de quoi surprendre davantage. Du moins vu de l’extérieur.

Hors du commun

«Nous avons toujours voulu nous lancer dans quelque chose d’agréable, de plus léger, reconnaît M. Sgreccia. La gastronomie était pour nous un terrain intéressant. Et puis ne dit-on pas que: ‘Un bon maçon, c’est toujours un bon pizzaiolo’? Plus sérieusement, nous avons trouvé des personnes qui maîtrisent le secteur de la restauration (en l’occurrence les restaurateurs indépendants Vito Leoci et Franco Orsino, déjà à la tête d’autres enseignes au Luxembourg, ndlr.) et nous voulions développer quelque chose de nouveau, en leur faisant profiter de l’expérience d’avoir beaucoup voyagé.»

Ainsi est le concept de Dimmi Si (que l’on peut traduire par «Dis-moi oui»): un restaurant «raisonnable» du point de vue des prix – ce qui est possible grâce au volume que génère une salle de 300 places souvent très bien remplie –, «mais dans un cadre qui est hors du commun, avec un service hors du commun, avec du personnel issu des écoles hôtelières en Italie, logé et nourri ici, dans des maisons qu’on achète et qu’on rénove.»

Initialement prévu pour 2010, le projet est devenu réalité beaucoup plus rapidement, au gré d’une opportunité née de l’acquisition de locaux «à fort potentiel», situés à Mersch, en face du Topaze Shopping Center.

L’approvisionnement se fait par voie directe depuis l’Italie, où MM. Sgreccia et Marochi sont allés, sur place, pour choisir les meilleurs produits. Lesquels sont également proposés à la vente, directement dans le restaurant. «Nous avons démarré en décembre dernier et nous avons eu rapidement beaucoup de monde. Mais nous avons un peu négligé la suite du concept, notamment sur la partie consacrée à la vente des produits, pour laquelle nous n’avons pas encore fait de dépliants ni de liste des prix formalisée», reconnaît M. Sgreccia. Le concept a tellement bien pris qu’il est en passe d’être dupliqué. Dans quelques semaines devrait être annoncée la création d’un second restaurant du même type, dans le sud du pays, dont l’ouverture pourrait avoir lieu en 2011. En tenant compte de l’ensemble de ses filiales et participations, le groupe emploie, aujourd’hui, plus de 200 personnes, occupées majoritairement dans la branche construction.