Monsieur Schuman, quels sont les grandes lignes et les grands défis de votre politique RH aujourd’hui, alors que se profile l’intégration de BGL au sein du groupe BNP Paribas?

 «Notre défi le plus urgent sera d’accompagner ce processus d’intégration et de faire en sorte que chaque salarié trouve ses marques dans la nouvelle organisation qui sera le nouveau leader sur le secteur financier luxembourgeois, avec 4.000 employés. Il nous appartient de développer leur sentiment d’appartenance à un nouveau groupe sans oublier ce qui a fait l’excellence des services et la renommée de notre banque. Les ressources humaines joueront un rôle moteur dans cette nouvelle dynamique, alliant motivation et fierté.A côté de cela, il y a d’autres défis majeurs que l’on peut synthétiser dans le développement des compétences et la gestion de l’emploi de façon prévisionnelle; la promotion de la diversité sous toutes ses formes; la préservation de la santé et du bien-être des salariés; l’entretien d’un dialogue social de qualité; le déploiement d’un dispositif de pilotage du changement, ou encore l’adaptation aux changements et flux sociodémographiques.

La crise économique actuelle modifie-t-elle votre façon d’exercer votre métier/fonction?

«De prime abord, je dirais ‘non’, puisque les valeurs et politiques que nous avions développées au fil des années restent d’actualité. D’autant plus qu’elles s’intègrent parfaitement dans les principes RH de notre nouveau groupe, qui se basent sur les valeurs de réactivité et de créativité, d’ambition et d’engagement du groupe BNP Paribas.

Cela dit, je pense que le rôle des DRH est renforcé en période de crise et de difficultés. Ainsi, le contexte actuel nous conduit à apporter une attention encore plus soutenue au dialogue social dans la banque. Nous devons aussi nous pencher davantage sur le sujet du risk management HR qui ne doit pas se limiter au seul département RH, mais évoluer vers un véritable ‘audit social’ de l’entreprise. Par ailleurs, il faudra renforcer l’aspect RH de la corporate gouvernance, notamment lors de la sélection et la nomination de dirigeants du plus haut niveau, ainsi que dans la définition de politiques de rémunération. Notre groupe souscrit pleinement aux principes arrêtés par le G20 et nous reformulerons nos politiques en tenant compte des sensibilités publiques en la matière. N’oublions toutefois pas que la Place de Luxembourg, traditionnellement axée sur le private banking et les fonds d’investissement, n’a pas connu les dérives londoniennes ou new-yorkaises des rémunérations de l’investment banking.Finalement, et ceci est lié au contexte économique actuel, les DRH doivent être imaginatifs, car si les grandes crises affaiblissent les structures et les ressources, elles font également surgir et développer des capacités et opportunités insoupçonnées. En période de crise, ces DRH doivent identifier et mobiliser toutes ces ressources, quand ils ne vont pas les chercher eux-mêmes pour les solliciter.

Quelle est, selon vous, l’évolution la plus significative dans le domaine de la gestion des ressources humaines au cours de ces vingt dernières années et comment envisagez-vous l’évolution prochaine du métier de DRH?

 «Il y a vingt ans, la gestion des RH en était, du moins dans notre environnement, à ses premiers balbutiements. Entre-temps, les attentes de nos employés ont fondamentalement changé. Les exigences en matière d’évolution de carrière, de développement personnel, de work-life balance, de CSR, d’épanouissement et de bien-être au travail ont littéralement explosé. Le seuil de tolérance et de patience s’est également abaissé: si mon employeur ne me donne pas satisfaction, dans un délai de temps court, je cherche ailleurs!Ce phénomène de ‘zappeurs de jobs’ s’accentuera encore avec l’exit des baby-boomers et l’entrée, sur le marché du travail, de la ‘génération Y’ qui ne travaillera plus pour avoir un meilleur sort que la génération précédente, mais pour une satisfaction et un épanouissement presque constants. Par ailleurs, de manière générale, les postes deviennent de plus en plus experts, et les formations ou profils des candidats ne suivent pas nécessairement. Nous devrons donc avoir une plus grande ouverture dans nos recherches et favoriser la formation interne. ‘Hire for attitudes and train for skills’ pourrait ainsi être notre credo pour les prochaines années.Finalement, les DRH sont devenus des partenaires stratégiques de l’entreprise en y optimisant le capital humain, composante indispensable au développement de l’entreprise au même degré que le capital financier ou les process et information systems.

Pour ce qui est de la rémunération, quelles sont vos grandes tendances actuelles en la matière?

«La politique de rémunération d’une entreprise se voit assigner un triple objectif: attirer les talents, fidéliser les salariés, et contrôler les coûts afin d’assurer un positionnement concurrentiel durable. De plus, elle doit s’inscrire dans la culture de l’entreprise. Dans un contexte d’internationalisation des carrières, il devient de plus en plus difficile d’appréhender le concept de ‘rémunération globale’. Certes, le package du salarié est étroitement lié à la permanence des spécificités légales locales, comme la convention collective des employés de banque, mais il est aussi un instrument de cohésion salariale au sein d’un groupe international.Désormais, l’enjeu n’est pas la mise en place d’un système, mais bien de l’ajuster sainement à un environnement instable et mondialisé.

En ces temps difficiles pour recruter, l’accent est souvent mis sur la rétention des employés déjà en place. Quelle est votre politique en la matière?

 «Nous favorisons la mobilité et les promotions internes et proposons un très large panel de formations. Nous accompagnons activement les salariés dans la gestion de leur carrière et les invitons à exprimer et développer leurs compétences. Nous sommes transparents et à l’écoute de leurs préoccupations. Nous travaillons ensemble de manière à relever les défis de notre banque en maintenant la confiance des salariés.

En ce qui concerne l’égalité des chances, quelles sont les mesures que vous avez mises en place?

«L’égalité des chances se décline de plusieurs façons: étrangers vs. Luxembourgeois; hommes vs. femmes; diplômés vs. moins diplômés; jeunes vs. moins jeunes…Historiquement, la banque a toujours connu une politique de carrière ouverte, non défavorisée par un aspect ‘nationalité’. En ce qui concerne l’égalité des chances entre hommes et femmes, nous avons constaté, au fil des ans, qu’un nombre trop élevé de jeunes femmes très prometteuses nous quittaient, soit pour s’arrêter de travailler, soit pour se réorienter vers la fonction publique ou encore l’enseignement. Nous avons donc décidé de favoriser une meilleure articulation des temps de vie professionnelle et familiale, en favorisant massivement le temps partiel. Nous avons aussi créé une crèche d’entreprise, située à proximité immédiate de la banque.

En quoi les ressources humaines font-elles, aujourd’hui, du marketing? En quoi contribuent-elles à l’image de l’entreprise?

«Les ressources humaines travaillent dans une perspective stratégique de long terme. Elles obligent l’entreprise à repenser son image d’employeur en fonction des valeurs qu’elle désire partager avec des – futurs – collaborateurs désormais considérés comme des clients à part entière. A l’instar du marketing produit, la communication RH joue ici un rôle primordial. Elle doit être facteur de différenciation et porteuse de promesses que l’entreprise doit, à long terme, respecter. Séduire, attirer et fidéliser.Les ressources humaines agissent tant par un marketing interne, c’est-à-dire sur les actions mises en place en faveur des salariés, qu’externe, touchant les ressources humaines, qui sont les garantes de l’image de marque de l’entreprise.La communication RH externe (annonces, forums, sponsoring d’événements…) a pour objectif de promouvoir l’entreprise en vue de séduire et d’attirer de jeunes talents. La communication RH interne va plus que probablement entrer dans l’ère du sur-mesure. Elle devra davantage avoir recours à des techniques de segmentation du personnel pour cibler la communication en fonction des différents facteurs susceptibles d’intéresser tel ou tel groupe de salariés.Ces dernières années, les nouveaux défis du marché du travail ont poussé la banque à structurer le management de sa responsabilité sociale pour mieux accompagner dans un environnement durable les parcours professionnels des femmes et des hommes qui travaillent avec elle. Ainsi disposons-nous de deux fondations, l’une à vocation intellectuelle et de recherche, la Fondation Weicker, l’autre à vocation sociale, la Fondation BGL.Nous avons par ailleurs mis l’accent sur une politique axée sur la santé et le bien-être au travail, récompensée en 2007 par le Prix Santé en Entreprise délivré par le ministère de la Santé.

Quels sont, selon vous, les avantages et les inconvénients du métier du DRH?

Et quelles sont les qualités essentielles pour l’exercer? «Au niveau des avantages, il y a celui de contribuer activement au développement de l’entreprise, en étant partie prenante de sa stratégie de l’entreprise, surtout dans nos types d’entreprises où le capital humain est un élément clé de réussite. Avoir une vision globale, être proche des gens et des métiers permet d’être l’éclaireur des changements dans la continuité et de susciter des idées novatrices en termes de gouvernance d’entreprise. A contrario, le métier RH souffre encore beaucoup d’une certaine ‘étiquette administrative’. Je pense que pour bien exercer ce métier, il faut aimer et respecter chaque individu et avoir la passion de l’être humain en l’accompagnant par une gestion dédiée et attentive. Il faut évidemment posséder la connaissance du marché et de son entreprise et faire preuve de ‘savoir-être’, c’est-à-dire une certaine perspicacité et propension à anticiper les événements et attitudes. Il faut évidemment posséder des qualités de communication et de négociation et avoir la capacité à concilier les points de vue par son sens de l’écoute, mais aussi une certaine distance et du sang-froid. Enfin, je pense qu’il faut être visionnaire, avoir le sens de l’innovation sociale et être créatif.

Pour conclure, quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaiteraient suivre vos traces?

 «Je leur dirais de s’armer de patience, se montrer ouverts et curieux pour découvrir le monde de l’entreprise et ses différents métiers, rester à l’écoute et surtout s’intéresser aux sujets d’actualité pour mieux comprendre le contexte dans lequel on évolue. Mais aussi d’être volontaires et déterminés pour être acteurs du changement et du progrès.»