Jusqu’à présent, les compagnies d’assurances sont soumises à certains niveaux d’exigence en fonds propres décrits dans le «paquet» Solvabilité I. Considéré par de nombreux observateurs comme étant assez «statique», ce paquet n’en a pas moins montré une certaine efficacité au plus fort de la crise financière, puisqu’aucun grand groupe d’assurance n’a connu de déconfiture, ce dont ne peuvent pas se vanter bon nombre de groupes bancaires soumis, pour leur part, au régime équivalent dit «Bâle II».Solvabilité II, pour sa part, introduit les notions de risques, ce qui nécessite, pour tous les assureurs et réassureurs, la mise en place de modèles de contrôle et de gestion des risques. «Se mettre en conformité avec la directive Solvency II relève d’un véritable projet stratégique à gérer au niveau de la direction générale et non pas simplement un simple problème quantitatif de mesure des risques, indique Jean-Michel Pacaud, associé chez Ernst & Young Luxembourg, en charge des activités d’assurances. Outre le contrôle et la mesure des risques, il y a tout un volet organisationnel porté par une philosophie relativement différente de ce qui existait jusqu’alors.»

Le chantier est donc loin d’être anodin et chez certains assureurs, les équipes planchent sur ce sujet depuis pas mal d’années. Chez ING Life, par exemple, les premiers travaux remontent à 2003, c’est-à-dire au moment des premières discussions européennes. «Depuis quatre ans, nous avons établi une cellule ORM (Operational Risk Management, ndlr.), qui a nécessité la création de deux postes dédiés, précise Jean-Philippe Balon, dirigeant agréé d’ING Life Luxembourg. Cela s’est aussi accompagné de la mise en place d’une cellule plus importante de risk management, avec des techniciens qui vérifient les profitabilités des produits, en utilisant des scenarii et des outils informatiques élaborés, fonctionnant sur le modèle Solvency II.»

Le «modèle standard» de calcul du capital minimal exigé pour assurer la solvabilité d’une entreprise d’assurances – autrement dit le capital nécessaire pour faire face à un sinistre exceptionnel (voir encadré page 74) – est l’une des options possibles proposées par le législateur européen. Il s’adresse en particulier aux entreprises d’assurances n’ayant pas les moyens ou la taille requis pour élaborer leur propre modèle de mesure et de contrôle des risques. Le groupe ING, lui, a privilégié la mise en place d’un tel modèle interne, dont l’efficacité et la pertinence sont, en permanence, vérifiées avec le concours de toutes les filiales du groupe, qui y appliquent leurs propres spécificités liées aux types de produits proposés sur leur marché local. «D’un côté, donc, cela nécessite des ressources importantes en interne, mais en contrepartie, ces démarches nous permettent de devenir de plus en plus transparents vis-à-vis de nos clients. Du reste, ceci constitue une exigence du marché, surtout après la crise financière que nous venons de vivre. Dans la mesure où nous maîtrisons mieux les risques, nous pouvons mieux justifier nos tarifications et montrer au client, du premier au dernier euro, ce que va lui coûter exactement le produit auquel il a souscrit. Il n’y a aucuns frais cachés.»Chez AXA, autre acteur international de poids, le chantier aussi a été pris en mains il y a un moment déjà et le mouvement s’est accéléré il y a quelques mois, avec la mise en place d’un groupe de travail ad hoc dirigé par un chief risk officer spécialement recruté pour cette occasion. Et les réflexions vont bien au-delà de la seule sphère européenne. «Le groupe a demandé aux bureaux de tous les pays, y compris au Japon et aux Etats-Unis, de participer au processus, confirme Bruno Durieux, chief financial officer chez AXA Luxembourg. Le modèle que nous développons reconnaît des effets dus à la diversification géographique, nous devons donc tenir compte de toutes nos implémentations en dehors de l’Union européenne.»

Une connaissance approfondie du business model

Pour beaucoup, tout ce qui touche au premier pilier de la directive (voir encadré page 74) a déjà été traité: élaboration des bases du modèle de calcul, calibration des données… «Il y a un caractère ludique dans cette partie, note M. Durieux. Faire des modèles n’est pas simple, mais les techniciens aiment ça. Ensuite, c’est clair que le chantier est impressionnant. Je viens de remettre ma note stratégique d’orientation financière: ce projet est planifié sur trois ans, mais avec des implications qui vont bien au-delà. C’est le projet le plus long que j’ai eu à mettre sur la table dans ma carrière.»

A la clé, une connaissance approfondie du business model de l’entreprise et une optimisation dans l’approche des risques, permettant de prendre un volume de risque déterminé dans une enveloppe donnée. «Cela ne veut pas dire faire n’importe quoi et aller à l’aventure. Simplement, un risque bien pris est, par définition, un risque bien rémunéré et apporte donc une rentabilité supplémentaire.»Parallèlement à la réalisation des premières valorisations concrètes des exigences en capital, les assureurs planchent sur les différentes études d’impact quantifiées qui ont été menées. «Nous avons procédé aux calculs en nous basant sur les modèles standard, afin de voir s’il y a de la cohérence avec le modèle interne que nous développons, quitte à remettre en cause le nôtre, indique M. Durieux. Nous faisons également remonter nos remarques au niveau du Commissariat aux Assurances et de l’Association des Compagnies d’Assurances (ACA) si nous estimons que certains points de mise en æuvre sont exagérés.»

La crise remet tout en cause

Pour l’heure, quatre de ces études d’impact quantifiées (ou QIS, Quantitative Impact Studies, voir encadré page 74) ont été menées. Une cinquième est programmée pour le printemps prochain, avec un résultat attendu dans le courant de l’été. Le problème est qu’entre-temps, la Commission européenne est susceptible de communiquer les mesures d’exécution dites «de niveau 2», c’est-à-dire une grande partie des «détails techniques» devant permettre à chaque Etat la transposition de la directive en droit national. Une collision de calendrier qui ne plaît guère, de prime abord, aux assureurs. «Depuis l’adoption de la directive, le Parlement européen a délégué au Ceiops (Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors, qui regroupe l’ensemble des autorités de contrôle nationales du secteur des assurances, ndlr.) la mise en place d’un certain nombre de groupes de travail en vue de réfléchir à l’impact de la crise financière, explique M. Pacaud (Ernst & Young). Leur approche est plutôt du style ‘parachute, ceinture et bretelles’ et tend à renforcer de manière significative les exigences de fonds propres. Il y a, de ce fait, une certaine fronde au niveau des assureurs et bon nombre d’associations professionnelles dans les principaux pays européens se sont manifestées, craignant que la profession ne soit mise en péril.»

Le calibrage qui avait suivi les conclusions du QIS 4, au début de l’été 2008, avait globalement satisfait le secteur. Sa remise en cause et le durcissement ou l’alourdissement de certaines exigences passent d’autant plus mal auprès des assureurs que dans le même temps, le modèle de Bâle II utilisé dans le secteur bancaire n’a pas du tout été remis en cause à la lumière de certaines insuffisances mises en exergue par la crise financière. «La logique du calendrier est mauvaise, reconnaît M. Pacaud. L’avis final du Ceiops est attendu pour début 2010 alors que la consultation QIS 5 prendra fin au cours de l’été. Autrement dit, on risque fort de figer un certain nombre de mesures avant même d’avoir pu en tester les effets.» Certains vont même jusqu’à anticiper une augmentation entre 30% et 50% de l’exigence de fonds propres… En attendant d’y voir plus clair, il est évident que cette année 2009 et encore plus 2010 seront donc essentielles pour la bonne mise en œuvre de ce projet d’envergure. «Les entreprises sortent des phases d’analyse, des tests d’impact, des travaux pour répondre aux QIS et de la traduction des impacts de cette directive sur les outils actuariels, remarque Eric Jeanne, associé chez Accenture, en charge des offres «risque et finance» pour le secteur des assurances. Aujour­d’hui, on sent que les assureurs entrent dans des logiques de mise en place de projets transversaux, de logique d’entreprise au sens large, qui visent à développer des dispositifs industriels. Dans les trois ans qui viennent, il va vraiment falloir entrer dans une logique de production qui réponde aux attentes des superviseurs.»

Au Luxembourg, l’intérêt pour la problématique Solvabilité II va grandissant. Lors des deux premiers QIS (en 2006), les entreprises luxembourgeoises ayant apporté leur contribution pouvaient se compter sur les doigts d’une main. QIS 3 (en 2007) avait été un peu plus suivi, mais sans plus. QIS 4, en revanche, a connu une plus grande participation, l’ACA et le Commissariat aux Assurances ayant également mis leur poids dans la balance. Par ailleurs, les événements (conférences, work­shops…) organisés autour de cette thématique accueillent de plus en plus de participants. «Les contacts que nous avons avec les assureurs indiquent qu’ils ont globalement bien avancé, notamment sur le calibrage et l’analyse de l’impact qu’aura la directive sur leur fonctionnement, note Nathalie Mège, senior manager chez Accenture Luxembourg. Mais il est clair que, comme pour Bâle II, les implémentations seront généralement menées à l’échelle des groupes. Les grandes démarches de réflexion se situent donc auprès des maisons mères.»

«Une compétition plus intéressante»

L’analyse de l’état d’avancement au niveau luxembourgeois est un peu moins enthousiaste chez Jean-Michel Pacaud (Ernst & Young). «Les entreprises sont très sensibilisées aux aspects de simulations chiffrées, mais je n’ai pas le sentiment qu’elles sont très avancées dans la mise en place de tous les processus détaillés de gouvernance des risques qui leur permettront de gérer et de faire vivre Solvabilité II au quotidien. En tout état de cause, c’est maintenant que les décisions doivent être prises. Si le calendrier est tenu, il reste deux ans et deux mois pour que tout soit prêt. C’est le minimum pour un projet de cette ampleur et pour éviter d’avoir à procéder à des arbitrages au dernier moment, dans la précipitation. Pour être à l’aise, les assureurs ont vraiment intérêt à lancer un projet structuré et digne de ce nom au plus tard pour fin 2009.»

Le profil du marché local rend, évidemment, la mise en œuvre différente de celle qui a cours dans les autres marchés. «Ceci est d’autant plus vrai que l’on retrouve, ici, des structures de plus petite taille, note Mme Mège. Dans les entreprises de grande taille, la formalisation des processus et des procédures est souvent plus rigoureuse que dans des entités de petite taille, où les choses se passent de manière moins formalisée. Nul doute qu’il faut pousser plus loin les démarches de formalisation, même dans ces petites structures.»Ces démarches passent, notamment, par une qualité irréprochable de la documentation des processus de contrôle et des résultats de ces contrôles. Un assureur doit impérativement montrer qu’il est à même d’avoir une bonne prévention du risque, de savoir le déceler lorsqu’il survient et de savoir y remédier. «Si une entreprise fait défaut au niveau de la documentation, du contrôle ou de la prévention du risque, quelle que soit la nature de ce risque, l’autorité de contrôle pourra exiger un apport supplémentaire en capital pour se prémunir de toute mauvaise surprise, rappelle Bruno Durieux (AXA). Pour certains, cela pourrait être très préjudiciable.» Il n’en reste pas moins vrai que l’exercice d’intro­spection auquel se livrent les assureurs ne peut que leur être bénéfique. A condition de conserver une vision à moyen et long termes, et non plus de privilégier les «coups» à court terme.

Ceux-ci embellissent les bilans annuels, mais peuvent laisser des traces les années suivantes. «Cela va rendre la compétition plus intéressante à l’avenir, concède Jean-Philippe Balon (ING).  Nous travaillons, depuis quatre ans, sur des modèles de tarification dynamiques, avec une vérification la plus pointue possible de la rentabilité de chaque produit. Ceux qui ne l’ont pas encore fait vont devoir changer de stratégie, car les coûts qui n’ont pas pu être couverts par les produits vendus par le passé devront l’être par les produits de demain, dont le prix sera alors impacté afin de financer ces coûts et pouvoir garder la même profitabilité. Travailler toujours sur le long terme est plus efficace.»