Adrien Ney, directeur général de Luxair, pointe d’emblée que l’industrie de l’aviation est un des secteurs les plus exposés en cas de crise économique générale. «Toutes les activités aériennes sont touchées. Les pertes des compagnies européennes pour 2009 sont estimées à plus de 1 milliard de dollars (environ 675 millions d’euros, ndlr.) et les pertes en revenus, par rapport à 2008, à presque 10 milliards de dollars pour l’industrie de l’aviation dans son ensemble (chiffres IATA).» Pourquoi un tel impact? «Par le fait que l’industrie de l’aviation subit la crise et le recul de la demande qui en est la conséquence, sans avoir de levier pour agir contre. Le danger réside dans le fait que cette crise conjoncturelle entraîne des problèmes structurels (coûts de production, capacité, etc.) pour les compagnies. Qui doivent agir sur deux tableaux: à court terme, stabiliser la situation; et préparer le futur, entamer des changements.»

Comment le groupe Luxair affronte-t-il cette crise? «LuxairGroup a commencé à ‘travailler’ sur la crise dès le printemps 2008, lorsque la très forte hausse des prix du pétrole a touché surtout le secteur du fret et donc notre cargo handling. Ensuite, la rapidité et la brutalité de la crise financière, fin septembre, nous ont obligés à réagir sur-le-champ. Nous avons revu le budget 2009 et nous avons mis en œuvre un ‘contingency plan’, basé notamment sur la réduction des coûts, pour contrebalancer la baisse du nombre des voyageurs d’affaires et du tonnage traité par LuxairCargo.»

Adrien Ney souligne que, pour LuxairGroup, il est primordial de garantir l’emploi de ses salariés. Les mesures ont permis de limiter les pertes. «Nous avons de plus la chance d’avoir réalisé le programme ‘Building a new airline’ voici trois ans. Cela nous permet, aujourd’hui, de ne pas être exposés aux problèmes existentiels que vivent de nombreuses autres compagnies. Nous sommes financièrement solides, ce qui nous permet de travailler davantage sur le long terme. Cependant, face à la sévérité de la crise, nous devons aussi agir sur le court terme.» Les mesures prises se traduisent surtout par une mobilité interne des salariés, la consolidation de vols, des programmes de contrôle des coûts, de génération de revenus additionnels, des renégociations de contrats, des investissements reportés, etc. Le développement d’actions spéciales à bas prix pour stimuler la demande est une autre mesure, qui n’arrive cependant pas à compenser la baisse de revenus due à l’effondrement du marché des voyages d’affaires.

Reste que les compagnies low cost bien «assises» continuent leur progression, impressionnante. Ceci menace-t-il une compagnie «traditionnelle» comme Luxair? «La tendance du marché vers des prix de plus en plus bas est naturellement un avantage pour les low cost», concède Adrien Ney. Qui précise: «Dans le projet ‘Building a new airline’, Luxair s’était donné les moyens de subsister face à la concurrence des low cost, en adoptant une nouvelle structure des prix, avec entre autres le succès des tarifs Primo, et en revoyant ses coûts d’exploitation, notamment en changeant la structure de sa flotte. Ceci nous permet d’évoluer dans le même état d’esprit et de continuer à stimuler notre marché de référence.»

«Une question de compétitivité»

Le stand alone de Luxair est-il, dans ce contexte, toujours possible? «Si la concurrence des low cost est une réalité, la crise provoque une consolidation au niveau de l’aviation européenne. Rares sont les compagnies de petite ou moyenne taille non intégrées dans un des trois ‘grands’ pôles développés autour de Lufthansa, Air France-KLM ou encore British Airways/Iberia. Notre politique de stand alone est toutefois une assurance de survie. Car Luxair sert principalement les intérêts de la place financière et économique luxembourgeoise et, par extension, de la Grande Région. Il est donc primordial que Luxair reste indépendante et continue ses coopérations avec les ‘grands’ acteurs tels Lufthansa ou Air France-KLM. Même si Luxair sera le dernier des ‘flag carrier’ en Europe.»

Frank Reimen, premier conseiller de gouvernement auprès du ministère du Développement durable et des Infrastructures, chargé de la coordination générale du département des transports, constate lui aussi l’impact de la crise: «Nous sommes à -11% de passagers pour le premier semestre 2009. Le fret est dans une situation encore plus grave, avec -25% de tonnes traitées au cargo centre de Luxair. Mais il y a des signes de ralentissement de la crise conjoncturelle.» Et de souligner les efforts de son département pour accompagner les compagnies par tous les moyens disponibles. «Des ristournes sur les redevances d’atterrissage ont été accordées aux opérateurs cargo, dans le respect du droit européen, et nous avons baissé certains loyers à l’aéroport. Maintenant, il importe de voir comment évolue la situation et le gouvernement devrait décider, en fonction, s’il entend par exemple diminuer davantage les redevances d’atterrissage et passager. C’est une question de compétitivité.»

Alors que partout ailleurs les compagnies procèdent à des réductions d’effectifs, Frank Reimen note que ce n’est pas le cas ici. «Il y a bien sûr une inquiétude, mais pas de tension sociale. Car Luxair et Cargolux ont deux atouts: le plan ‘Building a new airline’, pour la première, qui a porté ses fruits, et la recherche continue de diminution des coûts, pour la seconde. Mais, dans le fret, si la crise perdure, un nouveau plan d’action de redressement de la situation devra vraisemblablement être pris.»

Quel est le potentiel concurrentiel du Findel, alors que les aéroports d’accueil des low cost affichent des chiffres en forte hausse, comme à Francfort-Hahn et Charleroi? «Nous disposons d’une nouvelle et très efficace infrastructure, dont il faut financer le fonctionnement. L’Etat grand-ducal est l’un des rares à financer intégralement le personnel de sécurité, ce qui a permis d’élaborer un modèle financier où les redevances sont assez attractives. Mais nous ne voulons brader ni les prix, ni les services. Nous ne sommes pas prêts à accueillir à n’importe quel prix une low cost. De plus, le réseau au départ du Findel est satisfaisant et notre principal client, Luxair, emploie beaucoup de main-d’œuvre peu qualifiée – environ 1.200 personnes – alors que l’embauche pour ces personnes devient de plus en plus rare. Enfin, une low cost, ici, serait certes avantageuse en prix mais n’ouvrirait très probablement pas de nouvelles destinations.» Enfin, M. Reimen constate que, en août, le nombre de passagers a été quasi le même qu’avant la crise, par les vols de vacances. «C’est encourageant. En même temps, cela indique que c’est plutôt Luxair Tours qui permet au groupe Luxair de limiter la casse.»

Le Findel concurrentiel

Fernand Brisbois, directeur général et président du comité de direction du Findel, constate lui aussi que les moyens d’action de son entreprise sont limités. «Nous faisons tout pour soutenir nos clients, dans le respect de nos engagements financiers et il faut que la qualité soit sans cesse améliorée. Nous avons baissé des loyers de concessionnaires, car la régression du nombre  de passagers entraîne un manque à gagner. Et nous avons mis une demi-heure gratuite de parking ‘kiss and fly’. Maintenant, nous devons affronter la crise et gérer ce nouvel outil prévu pour accueillir 3 millions de passagers par an. Nous espérons atteindre 1,6 million cette année. Nous continuons nos efforts vis-à-vis de nos clients existants et potentiels, mais force est de constater que tous sont en réduction de capacité.»

Quant à la position concurrentielle du Findel, M. Brisbois souligne les efforts sur les coûts et, surtout, que l’aéroport est comparable aux autres en termes de redevances d’atterrissage. «De plus, le marché autour de Luxembourg est limité et, si Ryanair s’est installée à Hahn, c’est pour concurrencer le marché là-bas. Ici, il est très important que Luxair puisse bien fonctionner, car d’autres n’opéreraient que le plus rentable. Luxair est notre client de base et un outil économique pour tout le pays.»