Monsieur Adam, quels sont les métiers d’Ikano?

«Ikano a été fondé en 1988, et regroupe différentes activités en cinq business lines différentes: Finance, Immobilier, Gestion d’actifs, Assurance et Vente au détail. Nous avons été fondés par Ingvar Kamprad, le créateur d’Ikea, pour regrouper un certain nombre d’activités auparavant assurées par Ikea. Du point de vue informatique, cela signifie que nous avons cinq métiers différents à traiter, avec leurs impératifs propres, sur des marchés de tailles et de cultures différentes, en Europe et en Asie.

Quelle est votre mission dans un groupe si hétéroclite?

 «Mon rôle, en tant que head of IT, est de définir des grandes règles communes, de coordonner certains choix technologiques. Je ne décide pas dans le détail de ce que fait chaque entité du groupe. Je veille à créer des synergies, pas à choisir en lieu et place des responsables opérationnels.Ce poste n’a que trois ans, alors que la société est dans sa 21e année. A mon arrivée, il n’y avait pas, sur le plan informatique, de points communs entre elles. Il nous a donc fallu commencer par observer, puis déterminer quels étaient les sujets sur lesquels des synergies pouvaient être implémentées. Autrement dit, je suis très attentif à apporter des plus-values par un processus de regroupement des besoins des filiales plutôt que par une centralisation des opérations. Il faut trouver les problèmes comparables auxquels on peut apporter des solutions transversales.

Quelles ont été les premières actions que vous avez menées, il y a trois ans?

 «Le premier chantier a été de travailler à la mise en place d’accords-cadres, avec des fournisseurs communs au plus grand nombre des sociétés du groupe. Pour prendre un exemple parmi d’autres, la virtualisation des serveurs est rapidement apparue comme étant d’un grand intérêt. C’était un projet global possible, avec des effets de synergie et de partage de compétences possibles.

Les réactions initiales dans les filiales ne devaient pas être forcément très favorables…

Exister pendant 17 ans, au moins, sans coordination informatique, puis devoir partager des décisions, cela signifie changer ses habitudes de travail… «Oui et non. Toutes les filiales appartiennent à un groupe, nous partageons donc un certain nombre de choses, et il était pertinent de se mettre à partager au moins une partie de l’IT. S’il a pu y avoir au début quelques réticences, tout le monde s’est rapidement rendu compte que l’on pouvait faire plus en étant groupé: à 4.000, on pèse plus qu’à 200. De plus, j’ai toujours été opposé à la centralisation des moyens ici à Luxembourg. En centralisant, nous ne pourrions pas tenir compte de notre variété: taille, pays, besoins métiers.

Quel a été le premier gros dossier à traiter?

 «Comme abordé auparavant, celui de la mise en place de contrats-cadres. L’intérêt est évident et visible pour tout le monde: les coûts diminuent. Nous avons regardé quels étaient les fournisseurs de matériel et de logiciels que l’on trouvait dans les différentes filiales. Une fois ces fournisseurs identifiés, nous avons négocié des accords et conditions globales, identiques dans toutes les filiales. Certains sujets restent du ressort local, comme le support informatique. Il est négocié dans chaque pays. Ce n’est «que» le prix de la licence d’un logiciel ou d’un matériel qui est négocié pour tout le groupe, quel que soit le pays.

Quel a été le bilan de ce projet?

«Nous nous sommes rendu compte que nos fournisseurs n’étaient pas forcément armés correctement pour répondre à des demandes tellement décentralisées. Ils sont encore très ‘géocentriques’. Lorsque l’on négocie un contrat-cadre pour l’Europe et l’Asie, on remonte naturellement dans la hiérarchie de nos interlocuteurs. Et ce d’autant plus facilement que sur certains dossiers, nous allions voir les prestataires avec Ikea et une autre société du groupe… donc avec la perspective de très nombreuses machines ou licences logicielles. La première négociation est toujours locale, souvent à partir de la Suède. C’est ensuite que malheureusement, plus d’une fois, nous avons vu des ‘guéguerres’ commerciales entre les filiales nationales de nos interlocuteurs, pour savoir laquelle serait celle qui signerait… Quitte à se faire quelquefois concurrence entre elles! Pour notre part, nous sommes présents dans 15 pays. Au Luxembourg, avec 70 collaborateurs, nous avons treize nationalités différentes! Nous ne pouvons pas nous permettre d’avoir une approche nationale.

Quel autre grand chantier avez-vous eu à traiter au cours de ces trois dernières années?

 «La définition et la mise en place de différentes IT policies à travers le groupe. Nous avons travaillé à définir des approches communes, des recommandations de haut niveau pour tout le monde. Autrement dit, nous ne disons pas quel produit ou quelle brique logicielle choisir, mais nous édictons les règles pour le choisir. La définition de ces règles a-t-elle été bien admise par vos interlocuteurs internes? «Nous avons veillé à toujours conserver une décision locale, sur base d’une réflexion plus globale. Les filiales doivent se sentir épaulées par le groupe, pas étouffées… Encore une fois, nous travaillons à créer des guides, plutôt que des règles trop strictes.L’intérêt de l’appartenance au groupe Ikano se démontre par ce qu’il apporte. Par exemple, en mutualisant certains besoins, nous sommes devenus assez grands pour avoir des centres informatiques permettant une bonne résilience entre différents sites et différentes filiales. Tout seul, cela n’aurait pas été possible, ou alors en recourant à des sociétés tierces, sous d’autres conditions financières.

Parmi tous les chantiers en cours, lequel vous semble le plus important actuellement?

 «Celui du prolongement et de l’approfondissement de la stratégie informatique globale du groupe. Rien ne doit s’imposer sans raison, nous tenons toujours compte des réalités d’une situation et nous nous adaptons. Certains projets promettent des plus-values plus évidentes que d’autres. L’exemple le plus simple est peut-être la voix sur IP: entre le Luxembourg, la Suède, l’Angleterre, Singapour, et les dix autres pays où nous sommes présents, les économies potentielles sont évidentes!Une des conséquences de ces travaux, c’est la construction d’un canevas de références commun. Il s’agit de s’assurer que tous, lorsque nous parlons IT et niveau d’avancement des projets, nous parlons la même ‘langue’, qu’il n’y a pas de mauvaise compréhension de ce que nous dit un de nos interlocuteurs. Je cite un exemple: si nous demandons à quelqu’un s’ils ont une méthodologie de développement de projets informatiques, la réponse sera évidemment: oui. Mais c’est bien vague comme réponse! Quelle méthode, quelles étapes, quelles manières de faire,… tout cela peut varier, donc tout cela doit être précisé.

Sur le strict plan technologique, quelles solutions privilégiez-vous?

«Comme d’autres, nous différencions le ‘must have’ du ‘nice to have’. Selon les activités, certaines briques de notre IT doivent fonctionner, quoi qu’il en coûte – ou plus exactement, au coût le plus faible possible. D’autres éléments de notre IT sont moins cri­ti­ques ou sensibles. Pour la partie essentielle, nous cherchons à nous reposer sur des partenaires solides et reconnus, même s’ils ont des défauts connus… Pour le reste, nous sommes plus ouverts à des partenaires de niche, qui peuvent correspondre à nos besoins et à notre recherche de réactivité. Par exemple, l’utilisation d’Open Office à la place de Microsoft Office est imaginable.

Y a-t-il des révolutions technologiques en perspective aujourd’hui, dans l’IT?

«J’ai envie de dire que paradoxalement, la situation est plus stable aujourd’hui qu’elle ne l’a été depuis de longues années. Dans le matériel, il n’y a plus de véritable révolution à attendre. Il y a des solutions concurrentes, que l’on doit comparer et choisir pour leurs points forts et faibles, le service et le prix: depuis l’avènement de la virtualisation, il n’y a pas de grande perspective de révolution pour le moment. Même situation dans le logiciel ou dans les outils de communi­cation, où des concepts assez anciens viennent seulement à maturité aujour­d’hui. Mais bien sûr, ce n’est sans doute qu’un palier, et un de mes rôles est justement de rester à l’écoute des possibles ‘révolutions’  de demain qui doivent s’anticiper pour répondre aux besoins des métiers que nous servons.»