Monsieur Rosa, comment l’informatique dans le groupe Millicom est-elle structurée?

 «Nous sommes un groupe de téléphonie mobile présent dans différents pays à travers le monde, qui vont de l’Afrique à l’Amérique du Sud. Chaque équipe opérationnelle, chaque pays a son propre service informatique, son propre responsable informatique, qui rapporte à son CTO. Millicom Luxembourg est une plate-forme de consolidation financière et, plus généralement, de support aux différentes entités faisant partie de notre groupe. Chacune fait appel à nous en fonction de ses besoins.

Comment choisissez-vous les différentes briques de votre infrastructure informatique?

 «Nos choix ont été simples… Nous avons pris des solutions répandues et éprouvées par le marché, qui nous permettent de rencontrer de l’expérience auprès des prestataires de services. Les solutions opérationnelles que nous avons adoptées sont celles qui ont la meilleure configuration dans trois critères: la disponibilité des compétences, les coûts et la flexibilité. Nous sommes sensibles aux coûts, étant donné que, commercialement, nous sommes connus sur tous les marchés pour avoir une démarche plutôt agressive sur le plan tarifaire.

Quel est le pilier principal de votre informatique?

«Le véritable pilier est tout ce qui relève de la gestion financière de la société. Millicom est une société cotée au Nasdaq. Nous sommes donc concernés par la loi Sarbanes Oxley. Celle-ci contient un certain nombre d’obligations, dont quelques-unes impactent directement le système d’information. Si notre informatique ne répondait pas à ces exigences, les conséquences seraient très graves pour l’entreprise, pouvant aller jusqu’à l’interruption de la cotation. Pour résumer, nous nous devons d’assurer une disponibilité 24/24h de notre système d’information. Nous avons également mis en place un Disaster Recovery Plan (DRP). Plus de la moitié de nos équipes sont mobiles, à tous les niveaux de la hiérarchie. Tout le monde est équipé d’ordinateurs portables. Cette situation nous a contraints à être très exigeants sur la disponibilité. En effet, nous travaillons sur des fuseaux horaires très variés, il n’est pas envisageable qu’un de nos executives n’ait pas accès à ses données alors qu’il se trouve en Tanzanie ou en Bolivie… C’est également pour cette raison que notre DRP ne concerne ‘que’ nos serveurs. Si nos locaux devaient connaître un problème, nous sommes en fait tous capables de travailler de chez nous, pour assurer la continuité de l’activité. Avoir des bureaux de ‘secours’ serait, de notre point de vue, disproportionné par rapport aux usages qui seraient les nôtres… D’autant plus que le Luxembourg est un pays avec un niveau de risque relativement faible…

Comment la mobilité de vos équipes est-elle gérée?

«Nous sommes un groupe de télécommunications… Les compétences télécoms nous sont donc plutôt facilement accessibles! Du côté logiciel, nous avons opté pour une architecture orientée client web. Cela évite d’éventuels problèmes de portabilité d’un client lourd sur un ordinateur portable. Pour simplifier, le seul client lourd que nos collaborateurs utilisent en déplacement est la suite bureautique. Le client web que nous utilisons fonctionne même avec une bande passante très faible. De plus, nous utilisons différentes solutions de cryptage, non seulement des transmissions, mais également des données sur les ordinateurs portables…

Comment l’importance de l’informatique évolue-t-elle dans la société?

«Je n’ai pas de réponse très originale: elle va en grandissant! De manière générale, le monde des télécoms va vers la dématérialisation des factures. Cela signifie quelque chose sur le plan informatique. Et je reviens encore dessus, mais la disponibilité est une exigence aujourd’hui encore plus importante qu’hier… Si par le passé, vous pouviez vous permettre d’avoir un serveur ‘planté’ pendant quelques heures, aujourd’hui, ce n’est plus envisageable, et nous avons dû nous prémunir contre d’éventuelles pannes avec des systèmes redondants.Quels sont les principaux chantiers pour cette année 2010? «La politique du groupe est d’innover! C’est le meilleur moyen de conquérir et de consolider des parts de marché pour devenir leader. Pour la partie informatique, ceci se traduit par une refonte de nos processus afin de les améliorer. Concrètement, cela veut dire, par exemple, rechercher tous les processus encore manuels qui pourraient être informatisés. Cela veut également dire consolider les systèmes existants en les améliorant. Pour 2010, nous avons prévu de travailler à la mise en place des signatures numériques. Dans la ligne de ce que l’on a dit avant, cela permettra de supprimer la signature manuelle, donc d’améliorer les processus en faisant gagner du temps à toutes les parties prenantes

Comment avez-vous vécu 2009? Etait-ce une année normale? Quelles ont été les conséquences de la crise?

«J’ai envie de dire que cela a été pour nous une année de ‘business as usual’. Nous avons bien entendu eu à mettre encore davantage l’accent sur la question de la maîtrise des coûts. Nous avons procédé à une révision des budgets, en évaluant nos différents fournisseurs et leurs offres de prestation. Cela allait de toute manière avec notre façon de travailler, qui est très réactive, très rapide. Nous avons l’habitude de répondre très vite aux demandes internes qui nous sont faites… Par exemple, à la première réunion de travail sur le Disaster Recovery Plan, le management nous a dit: ‘Vous avez six mois pour le mettre en place.’ Eh bien nous l’avons fait dans les délais. Je ne peux pas vraiment expliquer l’origine de cette réactivité, c’est ainsi que nous travaillons…

Faites-vous appel à la sous-traitance pour vos projets?

«Oui, souvent. Au total, nous avons une équipe à Luxembourg avec huit personnes… C’est relativement peu, si on estime que la valorisation de la société au Nasdaq est de l’ordre de 8,5 milliards de dollars. C’est respectable si l’on se dit que nous travaillons pour environ 80 utilisateurs. Pour revenir à la question, je pense que de manière générale, si une compétence, un niveau d’expertise, existe sur le marché, il n’est que bénéfique pour nous qu’elle collabore à nos projets… Je préfère faire appel à un véritable expert sur un sujet, qui va apporter une réelle plus-value. L’entreprise a un besoin ponctuel: fort bien, nous allons le ‘louer’ sur le marché

Comment choisissez-vous alors vos prestataires?

 «Pour tout ce qui relève des besoins opérationnels et des postes clients, nous avons tendance à nous tourner vers des grands noms. Tout simplement parce qu’ils nous garantissent, d’une certaine manière, la pérennité du produit comme du support qui l’accompagne. Lorsque nous investissons, nous souhaitons avoir une visibilité sur cinq à dix ans. Dans le même temps, nous sommes exigeants: nous recherchons un ROI sur 16 à 24 mois, selon les dossiers. Ces choix collent avec les caractéristiques de l’économie actuelle, qui fonctionne beaucoup sur ces perspectives à court terme. Comme je l’ai déjà dit, nous cherchons la flexibilité, les coûts, et la fiabilité… Sans oublier que nous sommes guidés par le business. Ce sont nos clients, internes comme externes, qui nous disent vers où aller. Ce sont eux qui ont la main, pas la technologie! C’est pour cela qu’elle doit rester flexible, et ne pas nous enfermer dans un choix ou une situation.

Et la souplesse, la flexibilité de l’Open Source, qu’en pensez-vous?

«Nous ne l’avons jamais véritablement envisagée. Certes, a priori, l’Open Source est intéressant grâce aux coûts de licence rationalisés et la flexibilité qu’il donne. Cependant, nous avons fait le choix de ne rien développer en interne… Ce qui n’est pas cher en licence le devient en compétences à payer pour développer et personnaliser le logiciel. Les coûts, faibles au départ, dérapent très vite

 Comment les décisions sont-elles prises? Comment la direction générale vous intègre-t-elle dans les choix?

 «Le management nous détaille ses besoins. Le ‘comment’ y arriver relève de la responsabilité du service informatique. On nous a dit: ‘il nous faut un DRP.’ Nous avons géré le reste, avant de revenir vers les décideurs et leur présenter différents choix, en exposant notre préférence. Pour simplifier, lorsque le sujet est technique, nous avons une plus grande autonomie que lorsqu’il relève de la gestion de l’entreprise. Pour ma part, je préfère toujours rester ouvert dans les propositions faites aux décideurs. A moi de préparer un dossier, de leur expliquer les options et les points de différenciation des offres, et enfin de marquer ma préférence. A eux de prendre la décision finale. De toute manière, en matière d’informatique, et si l’on parle de produits répandus, j’ai tendance à dire très simplement qu’il n’y a pas de mauvais produits, juste des produits plus ou moins adaptés à un contexte particulier.

Pour bien gérer les rapports à la fois avec la direction et avec son équipe, cela veut dire qu’il faut avoir besoin d’une double compétence, à la fois technique et managériale...

 «Un responsable informatique doit être orienté vers le business, à son écoute. Il doit également savoir répondre aux questions qui relèvent de son corps de métier, il doit y être pointu. Il ne doit pas être obligé à la moindre question de consulter ses équipes pour donner un embryon de réponse. Il doit donc ne pas être qu’un manager, il doit rester un bon technicien. C’est la balance entre les deux qui est importante et qui apporte une plus-value à ce rôle.»