Directeur-gérant associé, Voyages Emile Weber
Monsieur Heinisch, vous dirigez les Voyages Emile Weber, avec trois autres directeurs-gérants associés… Comment cela fonctionne-t-il?
«Nous sommes effectivement une équipe de quatre dirigeants, tous issus de la même famille. Les Voyages Emile Weber, c’est une affaire familiale qui a commencé en 1875. Nous sommes aujourd’hui la cinquième génération de dirigeants. Pour être précis, sur les quatre dirigeants, nous sommes trois de la cinquième génération et un de la quatrième.
Nous avons réussi, un peu par hasard, à ce qu’il n’y ait pas de concurrence entre nous: nous avons chacun notre propre domaine d’activité, qui s’est quelque part décidé naturellement, selon nos envies et nos préférences.
Tourisme et transports sont deux métiers. Les équipes sont différentes, car les compétences et le savoir-faire sont également différents. Il y a cependant des services de support qui sont transversaux, comme la communication. Le fait qu’il y ait un gérant pour chaque équipe aide à rester souple.
Comment s’est développée l’entreprise?
«Notre développement s’est véritablement accéléré pendant les années 80. Il y a peut-être un peu de chance, mais c’est principalement la conséquence d’une manière de gérer l’entreprise. Il y a à la fois de l’investissement personnel, en temps et en énergie, et de l’investissement financier. En effet, nous remettons dans l’entreprise l’argent que nous gagnons, pour améliorer notre outil de travail.
Ensuite, le Luxembourg a grandi en même temps que nous. Il y a plus de lignes de bus et le tourisme a décollé dans les années 80, alors que l’activité avait été lancée dans les années 60, et que la première agence de voyages avait été ouverte au début des années 70.
Pour traduire cette croissance en chiffres, nous étions environ 150 dans les années 80, et nous sommes aujourd’hui plus de 500. Sur les dix dernières années, nous avons doublé nos effectifs.
Nous essayons d’être modernes, en avance sur les concurrents, mais en restant proches de nos clients… et de nos collaborateurs. L’idée, c’est que tout le monde grandisse ensemble. Je pense que beaucoup de nos employés sont fiers de travailler pour notre société. Une des preuves, c’est que notre turn-over est très faible.
Aujourd’hui, la partie transports est en forte hausse, grâce notamment à la progression de la demande en transports publics. Le secteur du tourisme, lui, est un peu plus difficile, avec un marché plus mature et en croissance faible. Pour donner un ordre de grandeur, le tourisme représente environ 30% de notre activité, contre 70% de transport de personnes.
Y a-t-il un management familial ‘à la Emile Weber’?
«Ce que je sais, c’est que nous sommes des patrons présents dans l’entreprise. Pour nos collaborateurs, cela veut dire que nous avons un visage, nous ne sommes pas lointains ou inconnus. On connaît chacun notre métier. Encore une fois, nous avons grandi avec lui, et avec la société.
Autre point fort, je pense: il n’y a pas de grande hiérarchie. Chaque membre de la direction a un attaché, avec qui il travaille. Les chemins de décision sont courts. Il n’y a pas de hiérarchie intermédiaire servant de filtre. Nous sommes capables, en cas de problème sérieux, de prendre rapidement les décisions qui s’imposent. La structure ne ralentit pas notre rythme.
Ce fonctionnement, tel que je le décris, a été mis en place il y a trois ou quatre ans. Nous devenions trop grands, nous avons dû nous structurer sous la pression de la réalité. Et le processus est encore en cours… en faisant attention de ne pas devenir une machinerie. C’est la recherche permanente du bon compromis!
De toute manière, nous nous rencontrons régulièrement, toute la direction et les différents responsables, pour partager nos vues sur les différents projets à venir. Les grandes décisions sont prises ensemble, de manière collégiale.
Cet état d’esprit se reflète dans un certain nombre de choix faits pour notre siège: nous avons opté pour des espaces de bureaux ouverts, avec de grandes fenêtres. On peut voir les gens, dans leurs bureaux, en passant dans les couloirs. C’est une question de mentalité.
Etes-vous menacés par d’autres moyens de transport, en plus de vos concurrents ‘évidents’, comme les autres sociétés de transport de personnes?
«Pour nous, le tramway ou l’avion ne sont pas de véritables concurrents. L’argument du bus, c’est sa flexibilité, avec sa capacité de monter en charge rapidement, ou d’ouvrir de nouvelles lignes instantanément, dès que le besoin se fait sentir. C’est pour améliorer notre souplesse et notre réactivité que nous avons investi dans des bus à double articulation ou dans des bus hybrides. Ce moyen de transport a un rôle capital à jouer dans la mobilité au Luxembourg.
Les marchés frontaliers font-ils partie de votre stratégie?
«Nous travaillons beaucoup en effet en transfrontalier. Nous avons des lignes vers Trèves ou Sarrebruck, et également des lignes au départ de la Moselle.
Nous ne prévoyons pas de développer l’activité tourisme à l’étranger, mais nous avons des collègues en France avec lesquels nous collaborons. Il faut bien comprendre que la demande des consommateurs est très différente entre la Belgique, la France, l’Allemagne et le Luxembourg.
Votre site, à Canach, est très récent. Pourquoi avoir tant investi?
«Notre philosophie, c’est d’investir dans l’entreprise, pour améliorer la qualité et la technologie. Nous ne recherchons pas le hype, mais l’efficacité.
Notre nouveau site, à Canach, a été inauguré en avril 2009. Nous avons choisi de le construire, car nous étions trop petits, à l’étroit dans nos locaux précédents. La taille du site, qui occupe 7 hectares, nous a permis d’avoir un outil de travail où l’on peut tout faire: le garage mécanique, la carrosserie, les hangars pour les bus, le bâtiment administratif… Nous avons ainsi réussi à rendre ces tâches plus confortables, mais également plus efficaces. Auparavant, nous étions sur trois localisations différentes.
Il faut préciser que les Autocars Pletschette font aussi partie de notre groupe, mais ils sont gérés comme une entreprise totalement autonome, avec leur propre siège à Bettembourg. Nous restons deux entreprises, avec des équipes de chauffeurs, des comptabilités différentes. Le point commun, c’est que l’entreprise est dirigée par une personne du Groupe Emile Weber. Ce rachat nous permet une plus grande proximité avec les clients du sud du pays.
L’investissement dans l’outil de travail est très important pour l’entreprise…
«Nous avons été des pionniers, avec le premier bus à double étage ou le premier bus articulé. Nous continuons: nous avons été les premiers à acheter un bus hybride à double articulation. Nous faisons cela pour des raisons d’économie et d’écologie. Economie, car ces bus permettent de transporter plus de personnes sur les lignes qui en ont besoin. Ecologie, pour démontrer que le bus est compétitif face à des infrastructures comme le tramway, qui demandera beaucoup de temps et d’investissements, alors que nous pouvons être réactifs, tout en diminuant notre impact sur l’environnement. Nous sommes dans une phase de généralisation de l’hybride, qui va devenir la norme pour tous nos bus.
En tant qu’entreprise familiale, avec des investissements aussi lourds, quelles sont vos relations avec les banques? Est-il facile de trouver des financements?
«Nos relations avec les banques ont toujours été, jusqu’à présent, plutôt simples. Nous n’avons jamais eu de problème pour obtenir l’argent qui nous était nécessaire pour réaliser nos investissements. Il faut dire que nous sommes une société qui grandit de manière naturelle. A part les Autocars Pletschette, nous n’avons pas pratiqué d’acquisitions externes. Cela veut dire une stabilité dans la gestion et dans le développement.
Autre point, peut-être particulier: nous achetons nos bus. Nous ne les louons pas. Même optique pour nos agences de voyages: nous souhaitons être propriétaires des murs, c’est notre philosophie depuis toujours. Etre propriétaire, cela veut dire pouvoir revendre s’il le faut, mais cela veut aussi dire avoir une autre approche de notre outil de travail.
La crise vous a-t-elle fortement touchés?
«La crise actuelle n’est pas une crise… La vraie crise, nous l’avons connue avec le 11 septembre 2001. Pendant six mois, il n’y a plus eu rien qui fonctionnait… Le tourisme était à l’arrêt. Nous l’avons maîtrisé avec toute notre équipe, nous avons recréé la confiance avec nos clients, les choses ont fini par repartir. La crise actuelle, pour nous, a plus été une stagnation.
Dans les années à venir, les choses vont rester les mêmes: la croissance va se faire dans le domaine des transports, au Luxembourg et dans la Grande Région. Le tourisme progressera, mais moins vite. La demande est plus sensible, plus dépendante du reste de l’environnement économique, et la difficulté pour trouver de nouveaux marchés est plus grande.
Entrer sur un nouveau marché est difficile. Entrer au Luxembourg l’est également. Nous ne sommes bien entendu pas sur une île, mais nous sommes déjà plusieurs acteurs à nous faire concurrence. Nous ne sommes pas inutilement agressifs les uns envers les autres, mais nous ne sommes pas dans une situation où un nouveau venu pourrait débarquer et se faire facilement une place. La concurrence est saine, le marché est dynamique. Chacun a son propre modèle de développement et chaque concurrent innove, avant d’être imité par les autres.»
Direction collégiale - Quatre associés, une famille
Agé de 46 ans, Fernand Heinisch est en charge de la partie «Tourisme» de Voyages Emile Weber. Il est un des quatre gérants associés (les trois autres étant Fernand Weber, Emile Weber et Roland Heinisch). Travailler à quatre dirigeants, de la même famille, pourrait être un problème. A priori pas dans ce cas: «Nous n’avons pas de problème relationnel entre nous. Chaque gérant a son propre domaine de compétences, et donc ses équipes. Cela permet également de conserver un état d’esprit de petite entreprise: nous sommes répartis dans différents départements internes, avec un associé-gérant responsable clairement identifié.»
