Françoise Folmer a fondé trois sociétés qui emploient 22 personnes : Team 31, bureau d’architecture créé en 1995, Alto, spécialisée dans le project management et la coordination santé et sécurité, née en 2009, et enfin la petite dernière, Expression(s), en cours de création. À 50 ans, cette cavalière émérite se trouve « à la croisée des chemins », mais n’entend pas réduire l’allure.

Madame Folmer, comment définiriez-vous ce que représente, pour vous, le prix « BIL Woman Business Manager of the Year Award » ? La consécration d’un parcours ou un encouragement pour les différents projets que vous menez ?

« C’est une question à laquelle j’ai réfléchi ces derniers temps. Avec ma troisième société (Expressions(s), ndlr.), je me retrouve à la croisée des chemins. Beaucoup d’opportunités se présentent, d’autant qu’avec la deuxième société, Alto, nous envisageons également de nous aventurer sur des terrains tout à fait nouveaux… Je me suis effectivement demandée ce qui allait se passer si je me retrouvais sur le devant de la scène. Les gens vont penser que j’ai une grande entreprise, très dynamique… Que dois-je prouver avec ce prix, pour l’avenir ? En fin de compte, je crois qu’à ce moment précis de mon parcours, j’ai surtout besoin de la reconnaissance.

L’avenir, pour moi, est un peu flou, ce n’est donc pas lui que je voudrais mettre sur le devant de la scène mais plutôt, en ce moment, mon passé. Le fait d’avoir une reconnaissance de ce que j’ai fait va me permettre de me projeter. Car tout est une question de confiance.

La confiance, pierre angulaire de votre parcours ?

« C’est quelque chose que j’ai beaucoup vécu en tant que présidente de la FFCEL (Fédération des Femmes Cheffes d’Entreprise du Luxembourg) : lorsque les femmes ont du mal à se lancer, c’est en général par manque de confiance en elles. Les gens ne voient pas cela en moi, mais je ressens fortement, et de façon permanente, ce besoin de reconnaissance des autres, pour être assurée que ce que j’ai fait est bien, pour fonder la confiance en moi qui me permet de continuer. La reconnaissance du passé peut donc me donner de l’énergie et du ressort pour l’avenir.

Je suis pourtant une personne qui réfléchit peu sur le passé, mais quand on se trouve face à de nombreuses voies qui s’ouvrent, quand on a 50 ans et qu’on sait qu’il s’agit de la dernière ligne droite professionnelle, on n’a plus la même réflexion qu’à 20 ou 30 ans. Le regard change. On sait que si l’on s’engage dans une voie et que ça ne marche pas, on n’aura peut-être plus l’opportunité de faire autre chose. On veut être sûr de ne pas se tromper. Le regard sur le passé devient alors important ; je n’avais jamais regardé en arrière, mais cela commence à prendre du sens pour moi.

D’où vient ce manque de confiance que vous ressentez, alors que vous donnez tous les signes de la « réussite » ?

« Je ne vois jamais les choses en noir ou en blanc. Certes, j’ai de plus en plus le sentiment de gagner une certaine confiance en moi : j’ai des réussites, des gens me font des compliments ou me remercient pour mon aide… Lorsque j’aborde une nouvelle situation, je me rassure : ‘Mais si, tu sauras y faire, ça va marcher…’ Et en même temps, je crains l’excès inverse, avoir trop confiance en moi ! Cela pourrait me faire perdre le sens des réalités, me faire perdre ma prudence et je ferais peut-être alors des bêtises. Je ne dispose pas d’une confiance en moi ‘innée’ ; j’ai toujours dû la baser sur des réalisations concrètes ; j’ai dû la construire. Et cela reste toujours en construction.

Cette confiance est d’ailleurs très facilement ébranlée, quand je suis dans des périodes de crise ou de moins bons résultats ; face à un échec, je ne vais jamais chercher la responsabilité en premier lieu chez les autres. Ma première réflexion est toujours : ‘Où me suis-je trompée ?’ C’est à la fois une force et une faiblesse. D’une part, il est primordial de se remettre en question, mais d’autre part, quand on se trouve dans une situation non encore résolue, si les personnes en face de vous s’en rendent compte, vous vous retrouvez alors en situation de faiblesse.

Mon caractère est ainsi fait… C’est identique en cas de succès, je me demande : ‘L’ai-je vraiment mérité ?’ Je dois me convaincre tout d’abord. Je suis toujours sur la balance. Pour moi, rien n’est donné, rien n’est certain, tout se crée à chaque moment et il faut garder à l’esprit que l’on peut retomber aussi vite qu’on est monté.

À ce moment où j’ai tellement de choix pour mon avenir, même si je suis assez satisfaite de ce que j’ai fait dans le passé, cela ne suffit pas à me convaincre que, quelle que soit la voie choisie, je réussirai… Je suis dans la réflexion permanente.

Ces traits de caractère s’opposent-ils au leadership que vous aimeriez incarner ou apportent-ils une dimension positive à votre style de management ?

« Chaque chef d’entreprise, chaque leader est différent. À travers la FFCEL, mais aussi à travers d’autres organisations, je suis énormément de formations, en ce moment. C’est un besoin. Je donne beaucoup et quand je fais des choses, quand j’aide des gens, c’est comme si je vidais certaines parties en moi, que je dois remplir à nouveau. C’est un sentiment extrême.

Durant la période ‘intense’ à la fédération, je me suis ouverte à un mode entrepreneurial beaucoup plus grand – auparavant, je n’évoluais vraiment qu’au sein de mon secteur, le bâtiment, et dans un monde plus restreint encore, celui des architectes et des ingénieurs. J’ai croisé des gens de tous les horizons et pu constater toutes les dimensions que recoupe l’entrepreneuriat. Dimensions que je ne connaissais pas, ne maîtrisais pas. Lorsque j’ai cédé la place à Miriam Mascherin en février 2011, je me suis sentie complètement vide et j’avais besoin de combler ce vide par autre chose.

Vous vous êtes donc lancée dans la formation…

« Je me suis inscrite à un grand nombre de cursus et j’ai également rejoint un club de managers, l’APM (Association Progrès du Management, ndlr.), vraiment très intéressant. C’est un club avec peu de femmes, c’est dommage. Je crois qu’elles devraient fréquenter davantage ce genre d’associations et consacrer du temps à cela… J’y rencontre beaucoup de dirigeants venant de secteurs très différents, avec des personnalités très diverses. Vous croisez des gens pugnaces, qui ont de l’énergie, qui sont toujours sur le devant de la scène, toujours dans l’annonce, qui prennent tout à bras le corps… Au premier instant, vous vous dites : ‘Ah, voilà un véritable dirigeant !’ Puis, vous rencontrez des gens à côté qui sont tout en douceur, tout en finesse. Le contraire, en fait. Mais avec bien d’autres qualités…

Il n’y a donc pas ‘la’ recette pour diriger une société, mais énormément de façons différentes de diriger. Quand vous suivez des cours de management, vous découvrez la vingtaine, voire la trentaine de théories différentes… et j’ai l’impression qu’en ce moment, de nouvelles techniques naissent tous les jours ! Avec parfois des choses très bizarres, qui se basent sur le monde animal, le Feng shui, ou encore les peuplades africaines… De toutes ces choses, il est possible d’extraire des éléments intéressants, des ‘trucs’ pour gérer certaines situations, certaines personnes. Mais il n’y a pas de solution universelle. Chaque type de personnalité doit trouver la technique de management qui lui convient. Toutes peuvent mener au succès aussi bien qu’à l’échec.

Dans quelles formes de management vous êtes-vous le mieux retrouvée ?

« J’ai découvert qu’intuitivement, j’ai un style plutôt patriarcal. Dans les cours de management que je suivais, le coach m’appelait d’ailleurs la ‘Mutter’ (la mère, ndlr.). Je me sens toujours responsable pour tout le monde et je dirigeais un peu mon entreprise comme une famille ! Le chef en haut, et tous les enfants en bas qu’il faut aider, faire attention à ce qu’ils se sentent bien, pour fournir la force nécessaire ; quand ils ont des ‘bobos’, il faut y aller, discuter, résoudre les problèmes…

Disons que le principe de management que je trouve, pour moi, le plus probant, et que je parviens le mieux à concilier avec mon tempérament, c’est le management coopératif, où l’on donne beaucoup de libertés et de responsabilités à ses chefs d’équipe, mais aussi au sein de chaque équipe, à chaque collaborateur. Où l’on fonctionne dans un système de dialogue. Ce qui est important à mes yeux, c’est de donner un maximum de responsabilités à mes collaborateurs pour qu’ils puissent, comme moi, avoir ce sentiment de ‘réussite’. Il est indispensable pour être satisfait dans ce que l’on fait, pour construire sa personnalité et pouvoir fournir de nouveaux efforts. Ce sont des techniques très intéressantes pour obtenir une bonne motivation de ses collaborateurs.

Qu’est-ce que ces cours vous ont révélé sur vous-même ?

« Ils m’ont ouvert les yeux sur la perception que les autres ont de moi. Dans la vie de tous les jours, quand on est à la tête d’une entreprise, vos collaborateurs ne vous disent pas franchement ce qu’ils pensent de vous. Dans ces cours (notamment une formation d’une centaine d’heures à la Chambre de Commerce), on passe beaucoup de temps avec d’autres dirigeants, des échanges informels se produisent, beaucoup de choses s’échangent alors. J’ai appris énormément de choses sur moi. Cela m’a aidée, car j’ai été étonnée, au début, de l’image que je renvoie ; j’ai appris à vivre avec, et même à l’utiliser.

De quelle image s’agit-il ?

« Bizarrement, les gens me voient comme une personne avec une confiance en elle inébranlable ! Je me demandais donc si je me trompais sur moi-même. Je ne suis pourtant pas une actrice – j’ai essayé de prendre des cours de théâtre, ce fut un flop incroyable !

Vous avez du mal à vous exprimer en public ?

« Le théâtre m’intéressait d’un point de vue culturel, mais je n’arrive pas à jouer un rôle. Je ne parviens, en fait, à ne jouer que mon propre personnage. Je suis assez sincère, je dis aux gens ce que je pense, je ne sais pas monter des stratégies. Cela m’étonnait donc beaucoup que les gens aient une perception si différente de moi ! J’ai ainsi découvert que l’on dispose d’une aura qui, même si elle n’est pas jouée, ne correspond pas forcément à ce que l’on a, très profondément, en soi. Ou alors c’est le contraire. Je ne suis pas encore arrivée au bout de cette réflexion ! Je crois que dans chaque personne cohabitent le côté émotionnel et, peu importe comment on le nomme, le côté réfléchi. Soit, le rationnel et l’irrationnel. Notre intellect peut beaucoup contrôler l’irrationnel, mais pas entièrement. Devant l’image que les gens me renvoient de moi-même, je m’interroge… Cela reste un mystère !
Par ailleurs, les formations m’ont beaucoup apporté dans le sens où j’ai eu des réflexions très positives, toujours dans le cadre du travail sur les techniques de management ; apparemment, je ne me débrouille pas trop mal. Au sein de mon bureau, j’ai peu de conflits personnels avec les collaborateurs ; au contraire, quand des conflits surgissent, on fait souvent appel à moi pour les gérer et les résoudre. Je constate donc que les gens ont confiance en moi ; c’est important, la reconnaissance de ce leadership. Même si, par ailleurs, je trouve que c’est dangereux, le fait de diriger des gens. On peut faire beaucoup de mal…

Quand j’impose mes opinions ou mes décisions, la question primordiale est toujours : ‘Est-ce que je ne vais pas faire du mal à quelqu’un qui ne l’aurait pas mérité ?’ Même si, par définition, peu de gens ‘méritent’ qu’on leur fasse du mal… Trancher un débat et prendre une décision est toujours une épreuve pour moi. Est-elle, le plus possible, dans l’intérêt de tout le monde ? Cet objectif de parvenir à concilier les intérêts est quelque chose sur quoi je travaille beaucoup, à travers une autre formation que je fais, en vue de faire peut-être autre chose dans les années à venir : la médiation.

C’est en vous découvrant ces capacités que vous vous êtes tournée vers la médiation ?

« Non, je ne pense pas. C’est plutôt mon aversion pour les conflits. Je suis actuellement au milieu de la formation, j’ai passé quatre modules sur huit (160 heures de formation au total, ndlr.). J’ai abordé ce cursus en me disant que j’obtiendrais des techniques pour résoudre toutes sortes de conflits. Quand ils surgissent dans ma vie privée, ma famille par exemple, ma technique, c’est la fuite… Dans ma vie professionnelle, j’ai dû apprendre à rester, quand ça commence à éclater.

La médiation me permet de me jeter dans les conflits, pour aplanir, expliquer, convaincre… et pour que cela s’arrête ! La formation m’apporte énormément de choses. D’abord, il a fallu entrer dans le domaine : chaque mois, être confrontée pendant deux jours entiers à des conflits ! Ce que je cherchais toujours à éviter. Ce sont des jeux de rôle, avec parfois des situations très dures, notamment celles évoquant des conflits que l’on a vécus soi-même. On constate alors toutes les erreurs que l’on a commises, toute l’irrationalité que l’on a pu injecter…

Cette formation consomme une grande partie de votre énergie…

« Oui, ce sont deux jours que je redoute vraiment ! Quand je reviens, je suis soulagée… Mais c’est une très bonne décision, car ceci me permet de me remettre en question et, je pense, va donner une nouvelle dimension à ma personnalité. J’ai ainsi appris que ce n’est qu’à travers les conflits que l’on peut travailler ensemble, car les gens ont tous des vues différentes et s’expriment à travers les conflits. Or, des solutions doivent en sortir pour éviter que la situation s’envenime. Donc, en cherchant à éviter les conflits, je me suis plongée dedans ! Et c’est une voie qui me séduit énormément. Je ne sais pas encore ce que j’en ferai, mais je crois que je vais vouloir travailler en tant que médiateur. Sans lâcher pour autant mes deux bureaux.

Comment évoluent-ils, avec leurs activités relativement distinctes ?

« Nous avons connu des années difficiles, en 2000 et 2001, lorsque le bureau d’architecture s’est vu confronté à plusieurs gros projets annulés, dans des communes qui avaient changé de majorité politique. Notre effectif est passé de 10 à six personnes, sur ces deux années, puis il a recommencé à croître. Nous sommes actuellement 22 personnes, sur les deux bureaux.

Quand l’idée d’un deuxième bureau a-t-elle germé chez vous ?

« L’idée était ancienne mais j’ai pu la concrétiser en 2009. J’ai pu convaincre mes partenaires que c’était le moment de le faire, parce qu’on sentait venir la crise. Le moment était venu de s’ouvrir à d’autres secteurs d’activité, pour pouvoir conserver un maximum de notre personnel. J’ai monté ce bureau de project management, Alto, avec mes associés de Team 31 et l’une des architectes de Team 31, Birgit Wachhorst, qui a été promue au niveau d’associée-gérante. J’avais déjà essayé de le monter auparavant avec d’autres personnes, mais cela n’avait pas marché. Il s’agissait donc d’un projet de longue haleine.

A-t-il atteint le break even, le seuil de rentabilité ?

« Oui, financièrement, cela fonctionne très bien. Je voulais qu’il grandisse plus vite, mais je n’ai pas eu assez de temps pour m’en occuper. Je me suis rendu compte que c’est difficile, en étant à plein dans une entreprise, d’en gérer une deuxième à côté. C’est aussi une des raisons pour lesquelles j’ai monté cette troisième entreprise ! C’est un montage un peu compliqué, beaucoup de gens ne comprennent pas… J’explique souvent à mon mari que d’autres chefs d’entreprise s’achètent des Ferrari et des Porsche avec leur argent, moi, j’avais besoin d’avoir une nouvelle entreprise pour me sentir en accord avec moi-même, et revenir aussi à une certaine conséquence par rapport à ce que je voulais faire. Expression(s) permet de prendre de la distance par rapport à mes deux sociétés et de les mettre sur un pied d’égalité. Il s’agit d’un cabinet de consultance pour le management stratégique des sociétés d’architecture et d’ingénierie-conseil, en particulier. Je prévois également qu’il propose des services de médiation, lorsque le cadre légal sera en place.

Quel type de services de médiation sera proposé ?

« Le management consiste souvent en la résolution de conflits. Quand plusieurs personnes travaillent sur un projet, il y a généralement autant d’opinions que d’individus. Il faut trancher. C’est une des activités principales du gérant d’entreprise. Quant à la médiation, c’est différent dans le sens où le médiateur ne tranchera pas parmi les options, mais il guidera les parties présentes pour qu’elles trouvent leurs propres solutions. C’est absolument passionnant. Et cela m’apporte énormément, pour mes propres entreprises.

La médiation me permettra aussi, peut-être dans quelques années, de travailler d’une façon plus flexible. Ce qui est très contraignant, quand on manage une entreprise, particulièrement dans le secteur du bâtiment, c’est que l’on travaille sur des projets de très longue haleine. Ce qui me fascine dans la médiation, c’est que l’on travaille sur des missions très courtes, une vingtaine d’heures au maximum.

J’ai envie d’entrer dans une autre dimension, où l’on n’est pas toujours dans le long terme. J’ai 50 ans, je ne pense pas encore à arrêter de travailler, mais je me pose des questions sur ma ‘dernière ligne droite professionnelle’. Derrière elle, il y a la dernière ligne droite personnelle. Passé un certain âge, on a beaucoup d’expérience, on réalise un travail extrêmement pointu, avec énormément de valeur ajoutée, mais on se fatigue quand même. Je ne le vois pas encore sur moi, mais sur certains amis et connaissances… Je n’ai pas envie, à 70 ans, de faire 50 heures par semaine, d’être à bout et de mettre en jeu ma santé… et ma retraite ! Quand on a beaucoup travaillé, comme moi, il y a plein de choses que l’on n’a jamais eu le temps de faire… Je ne voudrais pas avoir un infarctus juste avant la retraite ! Bien que je n’aie aucunement l’intention de m’arrêter dans les années à venir, la médiation pourrait m’aider à ‘sortir’ plus lentement, à trouver d’autres voies pour travailler un peu moins, pour travailler autrement. »

Médiation - « Un marché à créer »

Le projet de loi n° 6272 « portant introduction de la médiation en matière civile et commerciale », déposé le 7 avril 2011, suit actuellement les arcanes de la procédure législative. Au Luxembourg, donc, ce que l’on nomme habituellement la médiation conventionnelle ne dispose pas encore de base légale.  « Elle vient d’être votée en Allemagne et j’espère que le Luxembourg suivra bientôt », indique Françoise Folmer. Son dernier-né, la société Expresssion(s), devrait en effet offrir des services de ce type. « Mais ce n’est pas pour tout de suite. Je dois finir ma formation, me lancer là-dedans avec un bon diplôme, certifié. »
L’Association luxembourgeoise de la médiation et des médiateurs agréés (Alma) préconise une base de 150 heures de formation pour obtenir l’agrément.
« Si j’exerce ce métier, je vais également m’engager pour que ce soit un métier ‘encadré’, annonce-t-elle. On peut faire énormément de mal si l’on ne dispose pas des compétences nécessaires. Il faut une exigence de qualité, une déontologie et au moins un label, à travers une association. » Avec un petit air de déjà-vu : « J’ai suivi la même démarche au niveau de l’Ordre des architectes, qui n’était pas encore un ordre légal quand j’ai commencé à travailler. Certaines personnes se présentaient comme architectes sans avoir de formation ! » Les choses ont heureusement bien changé. Quant à l’aspect purement commercial de la médiation, il est difficile à évaluer, faute de débouchés : « Par manque de tradition de résolution des conflits économiques et sociétaux par cette voie. Quand la loi existera, il faudra en faire la promotion auprès des professionnels et du grand public, pour créer le marché. » Au risque de s’attirer les foudres des cabinets déjà en place ? « Il faudra effectivement trouver des modus vivendi avec les avocats, d’un côté, et les psychologues, de l’autre côté », admet Mme Folmer. Au Luxembourg, les médiateurs ne seront pas spécialisés, comme c’est le cas en Allemagne. « Ce sont des techniques assez universelles, mais je ne me destine pas aux résolutions de conflits familiaux. Certains médiateurs prendront du travail aux avocats, certes. Mais là aussi, je suis une adepte de la fuite en avant : s’il y a plus de gens que de marché, alors, il faut agrandir le marché ! »

Quotas - La voie politique

Ce fut une première, l’amorce de
« nouvelles orientations ». Le nom de Françoise Folmer a figuré, aux dernières élections communales, à Luxembourg-Ville, sur la liste d’un parti politique. Celui des Verts. « Même si j’entends rester cheffe d’entreprise encore une bonne dizaine d’années, je souhaite me consacrer également à ce nouvel engagement, dans la politique. Je ne sais pas encore exactement où cela va me conduire. C’est aussi pour cette raison que je préfère ancrer le prix BIL WBMYA dans mon passé, car je n’ai pas envie de projeter ce prix dans l’avenir. »
La politique est une voie que Mme Folmer entend explorer. Approchée « par les deux partis qui ont des quotas de femmes » (Déi Gréng et le CSV), elle se « sent bien » chez les Verts. « Leurs visions sur la conception des bâtiments est indispensable, alors que l’on se trouve en plein bouleversement climatique ; j’y retrouve des valeurs humanistes qui me sont proches et je suis très favorable à leurs positions en faveur des quotas de femmes. » Sur ce dernier point, Françoise Folmer est formelle : « Sans quotas, on n’y arrivera jamais… ou alors, cela prendra encore de longues années et, dans 50 ans, je ne serai plus là pour le voir ! » De son expérience à la FFCEL, Françoise Folmer a retenu que les mentalités ne peuvent évoluer dans la bonne direction sans une impulsion politique… et donc budgétaire, pour relayer les messages. « Si l’on veut accroître la présence des femmes dans la prise de décision, il faut les propulser. Nous devrons nécessairement passer par cette case. »