Jean-Marc Fandel, le président du comité de direction de Cetrel, dirige la manœuvre depuis bientôt huit ans. Arrivé en droite ligne du secteur aérien, il a découvert au fil du temps les métiers liés aux technologies financières et a su s’adapter à un nouvel environnement. Sous sa coupe, l’ancienne société coopérative a continué à grandir et s’appuie, désormais, sur l’expertise d’un groupe international pour asseoir ses compétences.

Monsieur Fandel, vous avez rejoint Cetrel en tant que membre du comité de direction en 2002, avant d’en devenir le directeur général début 2003. Le fait que vous ayez pris la tête de cette société sans aucune expérience dans ce métier spécifique a-t-il constitué un atout ou un handicap?

«Il est vrai qu’il a fallu que j’apprenne les métiers de Cetrel, tout en tenant compte de l’ensemble des questions qui se posaient autour de son avenir. Mais je n’étais évidemment pas seul dans cette démarche. Un des premiers chantiers a été de structurer clairement les domaines d’activité de la société. Cela s’est traduit par la création de lignes de métier spécifiques avec des issuing, acquiring et shared services. Auparavant, la société était organisée de manière fonctionnelle et un service client s’occupait de tous les produits pour l’ensemble des clients, alors que les problématiques devenaient de plus en plus pointues.

Quelle a été la première action que vous avez alors menée dans le cadre de vos nouvelles fonctions?

«J’ai tenu en premier lieu à initier le dialogue stratégique avec les coopérateurs. A sonder l’intérêt qu’ils portent pour les prestations de Cetrel et à mieux cerner leurs besoins à la fois en tant que clients et propriétaires de la société…

De là s’est engagée assez rapidement une discussion sur le bien-fondé d’une stratégie de croissance, en dehors du cercle des coopérateurs. Parce que plus nous forcions cet objectif commercial, plus nous devions nous adresser à des clients en dehors de ce cercle. Or, l’essence même d’une co­opérative est de travailler pour ses membres. C’était donc l’objet social qu’il fallait remettre en cause.

Sur ce point-là, les coopérateurs ont joué le jeu et nous ont donné la chance d’apporter les preuves montrant que nous étions commercialement viables. Au fil du temps, il devenait également clair que nos coopérateurs et les banques n’étaient pas des investisseurs industriels au niveau des activités de paiement. C’est un métier, une industrie qui était en train de naître au début des années 2000.

Cetrel fonctionnait-il alors un peu en roue libre, sans besoin précis de se poser tant de questions existentielles?

«En quelque sorte, mais ce n’est pas pour autant que nous ne nous posions pas ce genre de questions. Il y avait en permanence des discussions dont le but était de fixer la stratégie de la société. Nous n’étions donc pas au-devant d’interrogations nouvelles, mais le changement de l’environnement général a fait que ces questions ont pris de plus en plus d’importance. D’un signal faible, on passait à un signal de plus en plus fort.

Le fait de nommer un jeune dirigeant comme vous l’étiez (38 ans, ndlr.) constituait-il également un signal fort?

«Ma nomination s’est faite dans la suite logique du départ en retraite de Joseph Simmet. Je me souviens qu’à l’époque, le leitmotiv était que le prix des prestations de Cetrel devait absolument diminuer. Je venais du monde aérien où l’on est habitué, si on veut avoir du succès, à devoir compter les euros ou les francs suisses par deux fois. C’était certainement une des compétences que je pouvais amener. Et puis aussi le fait que, tout comme l’industrie aérienne qui était passée par la voie de la libéralisation, de la dérégulation et de la concurrence forte, le secteur des paiements en était au début de cette évolution…

Qui dit nouveau directeur général dit aussi nouveau style de management. Que pensez-vous avoir apporté en la matière?

«Je pense que de par mon élan naturel, j’ai une plus grande propension à regarder les choses davantage du côté entrepreneurial qu’administratif. Mon travail consiste d’abord à établir une direction, c’est-à-dire une vision et des stratégies au niveau de l’entreprise. Cela ne se fait évidemment pas en huis clos. Cela se fait avec les propriétaires, l’équipe de direction, mais aussi les clients et les fournisseurs. C’est avant tout un travail de projeter la société dans le futur. C’est répondre à un tas de questions du type: ‘Pourquoi sommes-nous là?’ ‘Quelle est la raison d’être de la société?’ Qui dit stratégie implique des choses que l’on garde et des choses que l’on doit changer.

Dans votre cas, avez-vous surtout gardé les choses ou bien avez-vous dû en changer beaucoup?

«Il y avait surtout des choses à ajouter. Nous avions une base de coûts et il nous fallait faire plus avec ce que nous avions, d’autant plus que nous possédions, en 2003, des technologies qui étaient bonnes, avec des équipes très compétentes et qui maîtrisaient l’ensemble de ces processus. Cetrel était alors connue, et l’est toujours, comme une entreprise robuste.

Y a-t-il eu un choc des cultures entre les pratiques d’une société coopérative déjà bien établie et cette vision plus entrepreneuriale que vous apportiez?

«Le terme est peut-être un peu fort, mais j’ai en effet apporté certaines choses différentes. Par exemple, je regardais sans doute beaucoup plus les chiffres dans les développements qui se faisaient déjà dans certains services. Je demandais à avoir des business plans et ça, certainement, c’était très nouveau.

Ensuite, un des éléments qui, par la suite, ont amené pas mal de changements, c’était le fait de redéfinir les rôles et les responsabilités, et ainsi de mettre en place des structures permettant de travailler en mode délégation.

A commencer par vous-même? Etes-vous du genre à beaucoup déléguer ou bien préférez-vous avoir un œil sur tout?

«Ça dépend clairement des situations. En présence d’un colla­borateur qui est motivé et qui a les compétences, à partir du moment où nous nous sommes mis d’accord sur les objectifs, je le laisse travailler, puisqu’il a tout ce dont il a besoin. Lorsque la direction dans laquelle on veut aller est claire et que la personne est motivée et dispose des ressources nécessaires, je suis d’avis qu’il ne faut pas intervenir dans son action, ce qui ne signifie pas non plus qu’il y a une absence de contrôle.

En revanche, si nous sommes dans une situation où la personne ne sait pas, il faut évidemment l’aider, la coacher.

Comme ce fut le cas pour vous à votre arrivée?

«Pas forcément. Je dois reconnaître que j’ai surtout beaucoup appris sur le tas. Mais cela illustre surtout une des difficultés majeures de cette industrie: il y a un besoin de savoir spécifique et d’experts, alors qu’il n’y a nulle part de formation qui y prépare. Il n’y a pas de diplôme en la matière. Les technologies financières sont enseignées à un niveau générique à travers l’informatique. Lorsqu’on parle de marchés financiers et des structures des marchés financiers, on en parle de manière fonctionnelle, mais il n’existe pas de formation qui allie le côté fonctionnel et le côté informatique…

A quoi cela est-il dû?

«C’est tout simplement le fait que nous sommes en présence d’une industrie qui est en train de naître et il n’y a pas encore de corps de connaissance qui soit éprouvé, à l’intersection des technologies informatiques et des métiers financiers de processing. Il y a une très grande pratique du métier, mais sans cette formalisation…

Il faut aussi savoir qu’à l’origine, le processing, qui est le métier premier de Cetrel, se limitait à des processus interbancaires auxquels les banques ont adhéré pendant des années. Les sociétés actives en tant que processeurs ont capté l’ensemble du savoir-faire.

Aujourd’hui, on voit que ces processeurs interbancaires ne sont plus vraiment exclusivement interbancaires, mais sont de plus en plus commerciaux, avec une très forte concurrence internationale. Il y a des clients qui ont le choix aujourd’hui. Il y a 20 ans, ils étaient presque obligés de passer par Cetrel. Désormais, ce n’est absolument plus le cas.

La mise en place de ces lignes de métier a-t-elle été compliquée?

«Dans ce domaine, il n’y a malheureusement pas de baguette magique. C’est un effort de tous les jours de la part du dirigeant d’entreprise, du comité de direction, mais aussi de l’ensemble des personnes de la société. On parle beaucoup aujourd’hui d’alignement, du fait de fédérer les personnes autour des visions et des stratégies communes. C’est absolument essentiel. Ce n’est donc pas le dirigeant ou le comité de direction qui exécute la stratégie. C’est bien l’ensemble des employés de la société qui le fait. Il est donc primordial que les employés aient compris cette stratégie, et donc qu’elle ait été correctement communiquée au préalable.

L’économiste Bob Kaplan a dit qu’il fallait communiquer un même message selon sept manières différentes pour avoir une chance qu’il soit vraiment compris. Mais cette communication ne peut pas être uniquement rationnelle et ne se baser que sur l’entendement de la nécessité de la nouvelle stratégie à mettre en place. Les choses se passent aussi au niveau émotionnel. Les employés doivent aussi s’y retrouver.

Avez-vous le sentiment que depuis votre arrivée en 2003, Cetrel a connu plus d’évolutions qu’au cours des 17 années précédentes?

«Non. Il est évident que les huit dernières années n’auraient pas pu se construire sans les 17 précédentes. Bien sûr, l’environnement a passablement changé et je me rappelle que lorsque je suis arrivé en 2002 (il n’a pris les fonctions de directeur général qu’au 1er janvier 2003, ndlr.), c’était le début de la mise en œuvre de l’agenda de Lisbonne, qui avait fixé entre autres objectifs la création de SEPA (Single Euro Payments Area, l’espace de paiement européen unifié, ndlr.).

Il faut savoir que 60% des paiements électroniques par carte en Europe se font à partir d’instruments locaux, le reste étant fait par les opérateurs Visa et Mastercard, qui disposent d’une couverture globale. A l’époque, donc, la question était de savoir comment aller de l’avant au niveau de cette intégration européenne des moyens de paiement électroniques. L’objectif recherché était celui de l’harmonisation et, par conséquent, des possibilités de réaliser des économies d’échelle. Qui dit économies d’échelle dit aussi baisse des prix et donc une acceptation plus grande des moyens de paiement électroniques.
Pour une entité comme Cetrel, se posaient alors plusieurs défis, notamment celui des économies d’échelle, puisque la société était restreinte au territoire national de par sa mission première. Elle était aussi limitée par sa taille, avec une croissance restreinte à la croissance du marché luxembourgeois.

La question d’une alliance avec un partenaire international se posait donc déjà...

«Pas du tout. Les premières questions étaient surtout liées aux coûts, que ce soit vis-à-vis des clients bancaires ou des clients commerçants. Il y a notamment eu un événement catalyseur de cette évolution: la perte de Lips-Net (Luxembourg Interbank Payment System-Net Settlement, le système de compensation interbancaire électronique développé et exploité par Cetrel pour le compte du GIE Sypal, le groupement d’intérêt économique pour la promotion et la gestion des systèmes de paiement luxembourgeois, ndlr.) au profit d’un système européen. Pour nous, ce fut une perte d’activité assez conséquente et il y avait donc un besoin de vraiment se poser des questions fondamentales sur la façon d’aborder le futur.

Il n’était pas question pour autant de remettre en cause la vision de la société. Cetrel est une société coopérative qui travaille pour ses membres et qui en même temps réalise que, pour pouvoir continuer à proposer des baisses tarifaires, il faut qu’il y ait une croissance de la société et que dans le même temps, la perte d’activité due à LipsNet soit compensée. De là, nous avons développé deux axes de développement stratégiques: celui de l’internationalisation et celui de la diversification. Il va sans dire que nous sommes aussi passés à travers des exercices de réduction des coûts de fonctionnement, mais que cela n’était pas suffisant pour assurer la pérennité de la société.

Quels ont été les premiers marchés visés?

«Nous sommes d’abord allés en Belgique et en Allemagne et à travers le processus de prospection des marchés, de présentation, de démarchage, nous avons pu établir des contacts et signer des contrats. Notre grand défi était de savoir si les services que nous proposions historiquement aux banques luxembourgeoises, nous pouvions aussi les proposer à des banques étrangères ou à de nouveaux émetteurs étrangers.

Le premier contrat fut signé en 2004 en Belgique avec Cetelem (groupe BNP Paribas, alors leader au Benelux dans le domaine du crédit à la consommation, ndlr.). A cette époque-là, leur carte de paiement, Aurora, était réservée à des achats très spécifiques et la société souhaitait lui donner plus de visibilité et un plus grand potentiel d’utilisation. Nous leur avons proposé de co-brander leur carte avec Visa et Mastercard et d’en faire un instrument de paiement de tous les jours.

Cetelem ne disposait pas des compétences, des outils, de l’informatique ni des processus pour s’engager dans le processing de transaction Visa et Mastercard. Nous les leur avons amenés. L’accord a porté non seulement sur la gestion complète du portefeuille des cartes de Cetelem (environ 400.000 cartes), mais également l’ensemble des autres services relatifs à cette activité: émission des cartes, autorisation, gestion des blocages cartes, détection et traitement de la fraude.

Et la France?

«Du point de vue monétique, la France est un territoire opaque pour les sociétés non françaises. Cela à cause du contrôle qu’exerce le Groupement des cartes bancaires sur la monétique française. Les marchés belge et allemand, de par leur proximité géographique, sont beaucoup plus accessibles.

Au Luxembourg, Cetrel est un acteur incontournable. La société possède-t-elle encore une marge de progression? «Le marché local est la raison d’être de Cetrel, qui a été créée par la place financière pour la place financière. Cela fait partie de notre héritage et de notre vision de l’avenir. Si nous prenons le pôle monétique, nous avons, c’est vrai, une grande part de marché. Mais le marché ne s’arrête pas, il continue de croître avec l’avènement de plus en plus de nouveaux services: le paiement mobile, les cartes prépayées, les programmes de loyauté... Nous avançons avec nos clients pour leur proposer ces nouveaux services.

On dit que Cetrel est monopoliste, mais cela n’est pas vrai. Il existe bien au contraire une concurrence très vive entre les sociétés qui font le même métier que nous, que ce soit dans leur propre pays ou bien à une échelle plus globale. Même ici, au Luxembourg, nous sommes en concurrence avec certaines banques qui traitent elles-mêmes ces opérations. La concurrence n’a pas besoin d’avoir un grand immeuble ou une grande enseigne sur la Place du Luxembourg pour y être active.

Où se trouvent donc vos leviers de croissance?

«Au niveau de nos activités shared services, plus que jamais nous voulons développer ce marché. Nous avons la chance inouïe d’être situés dans un centre financier. Notre stratégie serait évidemment totalement différente si nous étions localisés à Gelsenkirchen. Là, dans un rayon de 10 km, nous avons à peu près 150 banques et bon nombre d’intermédiaires spécialisés.
Dans ce contexte, les travaux liés aux infrastructures informatiques et aux technologies financières au niveau de la Place sont énormes et notre potentiel de développement sur ce marché va dans ce sens. Car une fois encore, l’informatique développée ou opérée en interne ne fait pas partie de ces compétences clés des banques dans leurs réflexions.

Où en est l’implémentation de cette nouvelle plate-forme de processing?

«Depuis le 26 juillet, elle est opérationnelle. Nous avons déjà, aujourd’hui, six banques qui y sont actives. Au cours de l’année 2011, les autres banques vont se rajouter les unes après les autres. En 2011, nous allons également procéder au remplacement de tous nos terminaux. Ce sera la partie la plus visible de ces changements. Et puis nous sommes également en train de développer de nouvelles propositions commerciales à destination de tous nos clients commerçants.

Votre périmètre de responsabilité a t-il été modifié depuis l’entrée de Six Group dans le capital de Cetrel, début 2009?

«La chose la plus importante est que les moyens à disposition sont devenus plus grands. Le plan industriel a permis de lancer la refonte complète de notre plate-forme d’issuer processing et du data center. Cela nous a aussi permis de racheter les fonds de commerce de Visalux et d’Europay. Puis aussi en termes d’architecture industrielle, nous faisons partie de Six Group de manière pleine et entière et nous jouons un rôle essentiel dans la stratégie du groupe dans le domaine des cartes et du paiement.

Aujourd’hui, au sein du groupe, nous essayons de nous former non plus comme une collection d’entreprises individuelles, mais avec une vision commune et une stratégie cohérente et donc avec des processus intégrés qui permettent de profiter des forces de toutes ces pièces. La dimension de cette mission s’est donc ajoutée pour moi…

Qu’est-ce qui différencie le Jean-Marc Fandel de 2002 avec celui de 2010?

«Huit ans d’expérience en plus, ça laisse des traces! Dans mes fonctions antérieures, j’ai davantage eu un parcours de spécialiste au niveau financier puis une mission dans le domaine de la vente et du marketing. Ce que j’ai retrouvé au niveau de Cetrel, c’est la capacité de devoir faire du multitasking de manière permanente.

Ce qui a certainement évolué aussi, c’est tout ce travail avec l’ensemble des stakeholders. Après une carrière de spécialiste, je suis plutôt entré dans une carrière de généraliste. Avec un recentrage au niveau des travaux qui sont à faire: s’occuper de la raison d’être de la société, de la façon de la développer, la faire aller de l’avant, aligner les équipes… Il s’agit surtout de faire en sorte qu’il y ait des processus qui soient en place pour qu’il y ait cette fonction de relais, afin que le changement induit ne le soit pas uniquement au niveau d’un seul individu, mais bel et bien au niveau de l’entreprise.

Qu’avez-vous le plus appris durant toutes ces années?

«Beaucoup de choses, assurément. Mais je retiens surtout le fait que ce n’est pas parce qu’une idée est rationnellement juste ou séduisante que cela suffit pour qu’elle se rationalise… Je m’en suis d’autant plus rendu compte de par ma position dans la société. Même si une idée est juste par déduction, il faut encore qu’elle parle et génère l’adhésion de tous.»