La création de Cetrel, le 3 décembre 1985, répondait à une problématique bien précise. Il s’agissait, pour un certain nombre de banques retail de la Place, de pouvoir effectuer la compensation et la liquidation journalières électroniques des transactions effectuées au moyen de cartes Eurocheque. Outre la fonction de garantie au chèque papier, elles avaient été enrichies de la possibilité de prélever de l’argent dans les distributeurs automatiques, que ce soit au Luxembourg ou à l’étranger.

C’est pourquoi un bon nombre de ces banques (BCEE, BGL, BIL, KBL, Crédit européen [devenu ING], Banque de Luxembourg, Caisse Centrale Raiffeisen, Banque UCL [intégrée à BGL], Banco di Napoli, União de Bancos Portugueses, Banque Nationale de Paris, Société Générale Bank & Trust), ainsi que l’Entreprise des P&T, se sont associées dans une structure coopérative, dont l’un des objectifs premiers était, aussi, de permettre à tous les partenaires une réduction conséquente de leurs coûts d’investissement et d’exploitation grâce à la mutualisation des processus.

S’il fallut près de deux années pour que soit opérée la toute première transaction (voir ci-dessous), la machine fut rapidement lancée sur un rythme sans cesse croissant, avec quelques étapes clés. L’année 1989, par exemple, marqua le début de la possibilité d’utiliser les cartes Eurocheque électroniquement dans les terminaux de paiement. Ainsi, les cartes Bancomat-Eurocheque luxembourgeoises devenaient utilisables aussi bien sur le marché domestique qu’à l’international. «On peut dire qu’à partir de ce moment-là, Cetrel est passée à un stade supérieur de développement par rapport à celui de l’esprit d’une start-up qui l’animait jusqu’alors, explique Jean-Paul Bettendorff, membre du comité de direction. En effet, le traitement de cartes internationales exige des compétences ainsi que des infrastructures techniques beaucoup plus pointues qu’en matière de traitement des cartes nationales. C’était, en somme, le premier pas de Cetrel vers l’internationalisation de ses activités.»

En 1989, Jean-Paul Bettendorff n’avait pas encore rejoint la société coopérative alors établie à Howald. Mais il n’en était pas loin… Il était à ce moment-là à la tête d’une autre société coopérative, Eurocard Luxembourg, tout juste créée par les mêmes banques que celles parties prenantes dans Cetrel.
En 1991, Cetrel se vit définitivement confier la gestion des cartes et des commerces affiliés au système Eurocard/Mastercard. C’est ainsi que M. Bettendorff rejoignit le comité de direction de la société. Une position qu’il occupe toujours à ce jour.

Infrastructure «top of the line»

Au fil des ans, donc, la société engendra de plus en plus de transactions et d’opérations en même temps que son champ de responsabilités s’agrandissait. «Tout s’est précipité en 1992, lorsque toutes les banques de la Place ont obtenu les licences nécessaires afin de pouvoir émettre des cartes Visa sur le marché luxembourgeois à côté des banques Visa traditionnelles qu’étaient le Crédit européen et la Banque UCL, rappelle M. Bettendorff. A partir de ce moment-là, nous avons mis en place tous les moyens techniques nous permettant de traiter toutes les cartes de paiement en circulation au Luxembourg.»

En 1998, après dix années pleines d’activité, le montant total des transactions gérées par Cetrel atteignait 921,7 milliards de francs luxembourgeois (22,8 milliards d’euros), dont 820 milliards de francs (plus de 20 milliards d’euros) traités via le système de compensation électronique Lips-Net. Au niveau des cartes de paiement, tous modèles confondus, 28,9 millions de transactions ont été traitées pour un volume de 95,2 milliards de francs (2,4 milliards d’euros).

Deux ans plus tard, toutes activités confondues, le volume des transactions s’établissait à 47 milliards d’euros et Cetrel gérait pas moins de 567.000 cartes (222.000 cartes de crédit et 345.000 cartes de débit), soit un nombre de cartes en circulation supérieur au nombre d’habitants dans le pays…
En 2005, année du 20e anniversaire, la société affichait des chiffres toujours plus impressionnants: 782.000 cartes gérées, des journées avec plus de 300.000 transactions enregistrées et des pointes à 51 transactions de paiement on-line par… seconde.

Néanmoins, ces performances, sans cesse croissantes d’année en année, n’ont pas incité Cetrel à s’en contenter. Travailler plus pour gagner plus faisait en quelque sorte partie de la raison d’être de la société. «La diversification a constitué un axe stratégique de développement, explique Jean-Marc Fandel, président du comité de direction de la société depuis le 1er janvier 2003. L’idée était de tirer avantage de l’infrastructure existante, puisque nous avions investi pendant des années afin de disposer d’une infrastructure et de processus IT top of the line. En 2004, le phénomène de l’outsourcing prit son envol, parce que les banques menaient des réflexions sur l’externalisation de parties ou de l’ensemble de leurs applications informatiques. Sur ce marché, nous ne nous sommes pas positionnés comme un outsourceur généraliste, ce qui était inapproprié compte tenu de nos compétences et de notre taille. Nous avons préféré proposer des services aux banques de type SaaS (Software as a Service, ndlr.), c’est-à-dire décharger les banques du besoin d’investir elles-mêmes et d’avoir des équipes spécialisées et, donc, des coûts fixes.»

Le déclic autrichien

La création, en 2006, de CetrelSecurities, société spécialisée dans la fourniture d’informations financières en tant que service, ou bien la prise en main de la construction et de l’exploitation de l’infrastructure nécessaire à la gestion de la signature électronique luxembourgeoise pour le compte de LuxTrust s’inscrivaient parfaitement dans cette volonté de diversification. Cela fut aussi le cas pour le développement du produit New Multiline, une plateforme transactionnelle multibancaire à destination des entreprises. Un modèle qui se base sur un produit belge – Isabel – mais dont l’intégration et l’exploitation sont assurées au Luxembourg par Cetrel. «Le domaine des technologies financières constitue un segment en pleine expansion, offrant des opportunités quasi quotidiennes», explique M. Fandel.

Et les opportunités ne sont pas que technologiques. Elles sont aussi internationales, comme en témoignent les succès commerciaux obtenus en Belgique (avec Cetelem et Cofidis) ou en Allemagne. «Nous nous retrouvions souvent en short list avec les grands concurrents du marché, ce qui prouve que les clients appréciaient notre manière d’aborder leurs projets, indique M. Fandel. Notre ADN de coopérative, c’est-à-dire la capacité de dialogue intense avec les clients, constitue notre approche naturelle lorsque nous abordons les marchés à l’étranger. Cela contraste généralement avec une approche très industrielle de certains opérateurs, notamment américains, qui prestent leurs services suivant la philosophie selon laquelle ‘tout peut avoir la même couleur à condition que ce soit noir’.»

Et puis vint l’année 2008 et un appel d’offres perdu en Autriche. Perdu pourquoi? Tout simplement parce que le client ne souhaitait pas spécialement confier la gestion d’un portefeuille de quelque 2 millions de cartes à une société qui n’en gérait alors que 800.000. «Je revois encore le directeur de cette société me faire un signe avec le pouce et l’index, en m’indiquant ‘too small’. Et ce n’était pas la première opportunité que nous perdions à cause de notre taille. Notre stratégie de diversification et d’internationalisation avait porté ses fruits, mais elle n’était pas suffisante pour assurer la pérennité de l’entreprise.» L’existence même de Cetrel était potentiellement en jeu, sans une réaction vive et efficace de la société. D’autant plus que parmi ses plus grands clients se trouvaient des établissements intégrés dans des groupes opérant à une échelle internationale, amenés bien souvent à traiter en interne les mêmes tâches que celles opérées par Cetrel. «Nous bénéficiions donc d’une sorte de sursis aussi longtemps que ces grands groupes ne décidaient pas de changer leur politique d’externalisation.»

Au problème de taille s’ajoutait progressivement le besoin d’investir dans de nouvelles technologies afin d’assurer le maintien au plus haut niveau de la plate-forme technologique de la société qui commençait à prendre de l’âge. D’où la présentation, au conseil d’administration, en 2008, d’un plan industriel permettant de continuer le développement de Cetrel et de maintenir la société dans la cour des grands, avec à la clé un investissement de quelque 40 millions d’euros. Un minimum nécessaire afin de conserver intact l’ensemble de la chaîne de valeur de la monétique dans laquelle Cetrel excelle, tout en continuant à répondre aux exigences réglementaires et sécuritaires imposées par les systèmes internationaux et les régulateurs européens.
Le conseil d’administration, alors fraîchement présidé par Josiane Hein (Dexia BIL), donna son feu vert à ce plan industriel, à condition que le financement en soit assuré par un partenaire externe qui serait un investisseur industriel, afin de pouvoir dégager les synergies industrielles indispensables à la réussite de l’ensemble de ce plan. «Nous avons alors pris notre bâton de pèlerin et nous sommes allés voir nos principaux processeurs concurrents afin de leur proposer notre contribution à leur développement stratégique, explique Jean-Marc Fandel. Nous recherchions un renforcement de notre pôle issuer processor, à destination de banques ou de grandes enseignes commerciales souhaitant émettre leurs propres cartes, voire des opérateurs de télécommunications. Nous ne visions pas des portefeuilles de millions de cartes, mais plutôt d’une taille allant de quelques dizaines de milliers jusqu’à un million de cartes.»

Avec huit opérateurs potentiels, les candidats n’étaient pas tellement nombreux. La modeste taille de Cetrel se faisait particulièrement sentir dans le domaine de l’acquiring, c’est-à-dire la réception et le traitement de données financières électroniques lors d’une transaction de paiement effectuée par un porteur de carte auprès d’un commerçant. En effet, la société ne traitait «que» quelque 50 millions de transactions, là où des plates-formes traditionnelles tournent plutôt autour du milliard. «C’est cette partie-là qui est très sensible aux économies d’échelle pour des raisons de développement et de paramétrisation», indique M. Fandel.

Au terme du processus d’examen, le choix s’est finalement porté sur les Suisses de Six Group, à peine né de la fusion de SWX Group (prestataire de services boursiers européens), SIS Group (holding active dans les prestations liées aux valeurs mobilières) et Telekurs Group (actif dans les transactions de paiement à base de cartes, les systèmes de paiement électroniques et les informations financières internationales). Un groupe rapidement performant, au point d’intégrer, en octobre dernier, le Fin Tech 100, le classement des 100 groupes les plus importants au monde dans le domaine des technologies financières, publié par American Banker. Une entrée plutôt remarquée, directement à la 53^e place (et 13^e groupe privé).

Changement de dimension

Depuis 2002, Six Group ne possédait plus la compétence d’émetteur de cartes que les banques suisses avaient reprise à leur compte. Or, ces dernières années, de plus en plus de commerçants souhaitaient émettre eux-mêmes des cartes co-marquées avec Visa, Eurocard ou Mastercard. D’où une complémentarité de fait avec Cetrel, forte d’une position de centre d’excellence pour l’émission de cartes et pour les activités d’acquiring.
La diversité des activités poursuivies par Six Group a évidemment amené des avantages à Cetrel, en lui donnant accès à des technologies développées pour la place financière suisse, trop onéreuses pour le «petit Luxembourg». C’est le cas, par exemple, de Sepa Direct Debit, le système qui permet de traiter les opérations de type prélèvements et domiciliations bancaires dans n’importe quel pays européen.

Forte de ce puissant appui international, Cetrel entend bien évidemment s’étendre davantage à l’étranger. Le premier contrat décroché en février dernier en… Autriche, auprès de Raiffeisen Zentralbank Österreich, marque à ce titre, en quelque sorte, un symbolique premier pas, qui s’inscrit dans la continuité de la philosophie qui prévaut depuis la création de la société. «Cetrel est l’émanation d’une communauté de stakeholders dans laquelle on retrouve les banques, les commerçants, les porteurs de cartes, les régulateurs jouant un rôle de plus en plus important, ou encore les employés, résume M. Fandel. Il faut, d’une manière permanente, veiller à l’équilibre des intérêts des uns et des autres. Lorsqu’il s’agit d’introduire de l’innovation dans un tel ‘écosystème’, il faut passer forcément par la co-création… Nous ne sommes pas des techniciens purs, enfermés dans un laboratoire, en train de créer des produits ‘géniaux’ que nous chercherions ensuite à commercialiser à tout prix. Nous sommes plutôt les plombiers de la place financière, qui s’occupent de toute la tuyauterie par laquelle transitent les flux financiers.»

En s’alliant avec Six Group (le groupe détient pour l’heure 50% du capital de 4,7 millions d’euros, mais dispose d’une option pour monter à 80%), Cetrel, qui emploie 180 personnes et prévoit de réaliser un chiffre d’affaires de 45 millions d’euros en 2010, a dû se résoudre à perdre en cours de route son statut historique de société coopérative, pour se transformer en société anonyme. Un exercice qui ne représentait pas uniquement une simple formalité, puisqu’il a nécessité l’unanimité des onze coopérateurs. Mais il est vrai que l’on a toujours besoin d’un plombier pas loin de chez soi…